将渠道进行到底

         作为近些年一直充满热情、火药、暴利和喧嚣的保暖内衣行业，今年的情形发生了些许改变，第一，行业中的品牌数在经历了1997年到2001年的连续递增后，受次出现下降，目前市场上有700余个，比最多时的2000家少了很多。第二，从目前广告投放的情况和商场终端的铺货来看，原来一些所谓的大牌反倒在区域市场受到一些原二线品牌的强力阻击，像泰达、南极人、俞兆林等已不再是全国上下风光无限了，相反被暖倍儿、纤丝鸟帕兰多等在许多市场逼缩在相对差的商场位置上，一些三线品牌更是在消费者理性消费的压力下，渴求生存的呼声日渐高涨。所以说，面对头上已悄悄挂起了一把“优胜劣汰”的剑，保暖内衣行业进入了一个不得不调整与反省的时期。从同行中汲取经验不失为个别企业当前的上选之策。

　　据有关数字显示，韩国暖倍儿在保暖内衣价格战最为激烈的2000年进入市场以来，继2001年销量同比增长近10倍后，2002年截止目前销量又同比去年增长300％，成为山东、黑龙江、吉林、内蒙、陕西、河南多地市场第一保暖内衣品牌，可谓是一匹行业黑马。对它的成功，笔者2001年初曾称之为是“市场机会主义者”的胜利，可时过境迁，到了现在面对这样的数据，我认为暖倍儿的成功与其不断的渠道补课与创新有着最直接的关系。

　　事实上，不仅保暖内衣行业，而是我国绝大多数企业的市场营销正处于一个“以补课为主、其次创新”的阶段，多数的企业对于4P理论的实践仍处于初级阶段。这其中最迫切需要补充的就是产品渠道的建设与管理工作，原因是多方面的，但有三点是主要的，第一，我国长期的计划经济使得商业流通业态明显滞后于工业企业的发展，不仅表现在商业企业的规模较小，对商品的分销能力较弱，而且还表现在管理水平差、诚信不足等方面；第二，我国地域辽阔，要将产品通畅的流通到全国各地的消费者手中，就必须有足够大而且足够通畅的产品流通渠道；第三，工业企业因为采购和生产的资金需求大，所以企业的流动资金特别依赖于资金的回笼速度，而此则需要流通渠道的支持。

　　综观暖倍儿的成长史，我们不难发现暖倍儿的渠道补课主要有以下几个阶段：首先是在渠道结构（模式）选择上的“组合主义”，其次是在渠道的维护与管理上的精细化和在渠道创新上的“吸收拿来主义”。

渠道结构（模式）选择上的“组合主义”
　　 渠道模式也叫渠道结构是企业进行渠道建设的战略内容，即选择怎样的渠道结构来流通自己的产品，通常要考虑的有横纵两方面的内容，纵的一面是指企业要通过几个层级将产品送到消费者的手中，是渠道的深度；横的一面则指的是渠道的宽幅，即在同一个层级上企业选择多少个渠道商。除此外，企业与渠道商建立怎样的关系也是相当重要的内容，是代销还是经销，是自建渠道还是共建渠道，是特许加盟还是直营连锁等等，都要充分考虑到企业的资金实力、产品线、企业的管理能力和行业特点，在选择之前做一定的综合分析判断。

　　暖倍儿品牌的母体是一个以营销能力著称的公司，在暖倍儿品牌诞生之前公司就已先后成功代理美福乐和婷美等品牌，其中做美福乐时在山东全省引发了一场前所未有的减肥狂潮，凡是经历过那场狂潮的人相信现在仍会记忆犹新，而对于婷美公司来说，在山东这个时尚不足保守有余的地方能回款全国第二，同样也是始料未及的。2000年，公司决定自己开发一个品牌做的时候，原有的渠道和经验就成了丰厚资源。尽管如此，公司还是在暖倍儿进入市场之初，在有了技术但产品尚未生产之前，就重点琢磨起渠道的营建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借别人的渠道搭自己的便车，或者自己独立做自己的专卖渠道等等，并将其列为自己能否站稳市场的重点因素来考虑，所谓：“兵马未动，粮草先行”。这一点恰恰在一些品牌拥有者那里被忽略了，他们简单的认为只要广告做好了，品牌有知名度了，产品利润高一点，几个招商广告就可以解决渠道问题。实践证明，他们的想法是幼稚的，原因是保暖内衣行业从1997年快速发展到2002年，先后有近2000家品牌先后粉墨登场，通过各种媒体展开广告轰炸和招商攻势，但令人失望的是，到2001年底生存下来仅为700余家，其中依靠渠道发展为全国性品牌的更是不足50家。同样的反面教材还有今年借世界杯大出风头的健力宝的“第五季”系列饮品，第五季因为忽略渠道建设，单纯依靠原有已经开始衰落的分销渠道，结果是广告的雷声大而消费者见到产品的雨点小，使得大量广告费浪费。

　　有了意识的支持，所以暖倍儿在渠道模式选择和渠道开发上显得从容了许多，也因此可以不拘泥于别人的经验，灵活选择“自营与代理经销、粗放与精细”共存的渠道模式，打出所谓的“组合主义”牌，使企业资源得到最充分的利用。作为保暖内衣行业的迟到者，暖倍儿其实有可以借鉴的多个成功渠道模式，比如全国代理分销制、特许经营、自营专卖等，但是经过比较，暖倍儿认为自己原来做其他产品积累起来的渠道网络可以分为紧密、半紧密和松散三种情形加以利用，对于紧密的山东青岛、济南地区和新疆地区采取自营模式，深度开发商场、专卖店和二三级代理加盟商，作为自己产品营销策略的实验地，这样不仅风险小而且最近回笼的速度快；对半紧密的山东其它地市则采取小区域代理模式，旨在依托青岛、济南两地的高知名度与美誉度精细运做；而对于松散型的地区采取大区域代理模式，分两步走，在2000年在局部区域风化某些同类产品的已有渠道，使其转向做暖倍儿，初战告捷、取得成功后，随着品牌知名度的进一步扩大一些渠道商主动找上门，让暖倍儿开始有了建设自己渠道网络的资本。于是，暖倍儿开始变被动为主动，利用产品的淡季时间，列出几大指标慎重而全面的在全国氛围内考核渠道商，对一些资金实力强、网络建设好的地区代理商，可以再申请其他省份的代理，比如黑龙江的代理商同时还可以运做代理实力较弱的河北地区等，使各自的资源得到充分利用。

　　正是这种灵活的“组合主义”的渠道模式使暖倍儿在很短的时间内就建立了覆盖面既大、走货量又大的一个安全渠道网络。事实也证明这种策略是成功的，从2001年的销售数字上看，暖倍儿自营区域的回款额约占总回款额的40%左右、山东省其余地市占20%、其他区域占40%，其均衡程度超出了当初的预计的比例。

管理维护与管理渠道精细化
　　 有了网络，但不等于就永远拥有，关键还要看接下来的产品营销和渠道管理工作的水平与质量。暖倍儿丝毫没有幻想渠道商靠自己一辈子，所以，竭尽全力积极帮助渠道商提升营销和管理能力，重点突出贯彻其精细化管理的思想。

　　第一，暖倍儿首先认为渠道商比较企业本身在产品营销上的主动性不足，需要企业自己要有较强的营销能力并及时将其渗透下达下去。所以，在2000年的销售季节一过，暖倍儿就及时总结运作经验编写成《成功宝鉴》下发各个渠道商，以指导渠道商的营销工作。到了2001年，则动态的将其实验地市场