渠道运营：从“连接”向“包围”的演进

         国际营销网 　　两种极端的渠道启动方式
　　 在渠道启动的模式中，有两种截然不同的模式，一是以可口可乐或宝洁为代表的拉力型渠道启动模式，一是中小企业白手起家的推力型渠道启动模式。

　　大型企业新产品上市，生来就具有人力、财力、以及管理等诸方面的“先天”优势，在启动渠道一开始，就选择扁平化的渠道模式，渠道作为信息传播的一种主要工具，而不是传统的物流手段，在最接近顾客的终端市场上大规模铺货，给予消费者以视觉上的冲击，然后以消费者为中心，通过空中媒体，地面推广整合营销，从四面八方发出一致的诉求声音，或所谓的品牌核心DNA，以压倒势的传播攻击来“包围”消费者，传播产品和品牌信息，强化教育消费者，在刺激消费者冲动购买产品的同时，以期迅速的提高消费者对产品和品牌的认知，形成对品牌的忠诚度。

　　这种渠道启动模式的侧重点在于运用拉力性的营销工具来深度影响消费者，其特点在于能快速塑造品牌、启动市场，我们将它称为拉力型的市场启动方式。

　　而白手起家的中小企业，“先天”不足，只能借船出海，通过代理制来启动市场，不失为稳健的做法，不仅可以弥补资金与人力等资源的不足，更重要的是利用经销商对市场网络控制的优势，借力传统渠道的推力将企业的产品和品牌与消费者“连接”起来，从而实现产品销量的提升和品牌的建立。

　　这种模式以小（低资金）博大（大市场），通常适合资金实力薄弱的中小企业以低费用切入市场，其操作的重点在于“收买”经销商，以利用其成熟的市场网络推动产品的流转，我们将之称为推力型的市场启动方式。

　　比如，许多医药制造企业大多采用这种模式，因为医生对最终使用者有相当的专家影响力，只要医生推介，患者十之八九会接受，企业甚至可以将医生这个终端看作为产品的目标消费群体。

　　中小企业难以驾驭拉力型渠道启动模式

　　命题虽然不绝对，但常常如此。

　　在实践中，诸如可口可乐和宝洁等企业能如此迅速和成功地推出新品、启动市场，一些企业认为是其强势的广告轰炸使然，其实只看到表面现象，真正的秘诀在于他们的综合实力能够具备拉力型渠道启动模式需要几个硬件条件：

　　首先，选择扁平化的渠道模式，需要大量的资金和人力物力来支撑终端的运作。

　　再者，对于消费者的教育和引导，需要在相对较短的时间内完成，这必须要求事先对市场进行充分的调查和论证，在新产品推出之前，对市场要有深刻的认识，以减少盲目投资所带来的风险。

　　还有，在相对较短的时间要传达给消费者关于产品和品牌充分的信息，以促进达成消费者的初次尝试性购买，形成对产品的体验认知，并形成对产品和品牌的偏好。在广告充斥的市场中，要达此目标，除了要有综合营销技术上的实力以外，还需要抢占优势资源，占据媒体传播制高点，以确保广告的传播效率。

　　另外，这些大企业具备相当丰富的营销经验，能驾轻就熟运用成熟的营销工具。

　　最后，企业要有规避和承受风险的能力，比如，宝洁05年的央视中标额为3.85亿，对于其他企业也许是天文数字，但是它却只占宝洁在中国整个销售额的4％左右，即便推出的新产品夭折，还可以东山再起，再譬如昔日标王秦池古酒，一招不慎，满盘皆输，甚至无力回天。

　　以上硬件条件通常是企业实力的象征，是中小企业所不具备的，对他们而言，拉力型的渠道启动模式是不太适合的，而且，随着竞争的加剧，市场细分定位越来越细，广告传播的效率与效果大打折扣，甚至连分众产品采用这种模式启动市场都要三思而后行。

　　渠道扁平化决不是一种营销策略

　　在营销讨论中，许多学者将渠道扁平化归纳为本土营销的趋势所在，如此将企业的行为看作是整个营销范式的转移，大有以偏概全之嫌。

　　具体来说，扁平化趋势理论并非是所有企业共有的趋势，它只是领导性企业的一种主流，但这种主流并不代表着行业的趋势。

　　实际上，扁平化是企业渠道发展的一个阶段，它是企业营销从粗放到集约过渡的一种表象，它标志着企业市场拓展和渠道发展，以及管理营销等综合水平的成熟。

　　渠道扁平化是市场成熟度（以占有率和销量指标为标志），综合营销管理实力等，在协同和均衡的基础上达到一定高度水平，营销逐步进入精细化阶段之时，渠道扁平化则是水到渠成，而不是相反，寄希望于渠道扁平化来推动渠道的进化，因为单纯的渠道扁平化是不会有助于提高企业的营销和管理能力等，否则颠倒他们之间的因果关系。

　　相反，企业过早推行渠道扁平化，常常是“欲速则不达”。

　　在内部条件不成熟的条件下，过早推行渠道扁平化，无异于拔苗助长，结果只会适得其反。

　　首先，自建终端，不仅需要大量的资金，也需要大量的管理人员作后盾，还意味着整个管理模式要全面调整，重新搭建适应新环境的管理班子，正如心脏移植手术，对企业来说，无疑是个巨大的挑战。

　　再者，扁平化意味着厂家和经销商的管理幅度要增加，然而对于处于均衡状态的管理模式要打破，在短时间内凌空跳越达到更高层面的管理水平，一旦超过企业管理能力提升界限，渠道扁平化往往会将企业拉入无效管理的困顿之中，渠道更加混乱不堪，甚至逼迫企业破产出局。

　　最后，渠道扁平化变革并不意味着业绩的即时上升，相反却意味着要削减一些客户，而且是资金实力雄厚的大客户，客户流失无疑会带来短期的业绩下滑。而且突然砍掉老客户，断了他们的财路，很容易激发渠道冲突。

　　通过两种极端的渠道启动模式和运营模式的比较，中小企业不但不适合拉力型渠道启动模式，甚至还不宜过早推行渠道扁平化。

　　由此可见一斑，渠道扁平化是一种结果，而不是一种策略。

　　如果以渠道扁平化为宏观营销策略的趋势，必定会对一些企业，尤其是中小企业有一种误导作用，让小企业也随大流，结果适得其反，毕竟主流并不是自己企业客观发展的路径。

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　　拉力型渠道运营模式其实是推力型的高级发展阶段

　　虽然中小企业不适合以拉力型的渠道模式启动和运营渠道，但是拉力型的渠道运营模式却的确是他们的渠道发展的战略方向。

　　两种极端的渠道启动模式，其实也是渠道运营模式发展不同的两个阶段。

　　扁平化渠道是企业渠道发展的高级阶段，抑或成熟阶段，而在这两极的中间，是两种不同营销策略逐步转移和过渡的阶段，也是推力逐步向拉力转化和组合的连续体，在实践当中，大多企业的渠道启动模式和后续的渠道运营模式是这两种极端模式的折中。

　　以快速消费品行业为例，更容易理解这种演进规律，有的厂家为了快速启动渠道，价格策略往往是高开低走，产品利润空间较大，对中间商诱惑力十足，当企业从粗放的营销阶段向集约化的营销，即精细化营销进化的时候，价格会随着竞争而逐步下降，使原来有竞争力的“利差”空间丧失，也就是说企业渠道开始失去推力，要保持渠道的动力不变，此时逐渐成熟的市场推动企业向扁平化渠道运营模式演进，以增加渠道拉力。

　　中小企业渠道建设要接受也必须遵循渠道演进的规律，但是在实践当中，许多中小企业退出市场的原因常常是因为无法及时完成这种演进，或者说是顺利过渡，渠道过早失去推力，而企业综合实力增长过慢，不能支撑渠道模式转化，以增加拉力，渠道最终以失去动力而崩溃；或者相反，当渠道价差因为竞争而逐渐消失，自身条件不够成熟，而过早转型为拉力型渠道模式，主要因为管理跟不上而使渠道更加混乱，适得其反，而且也常常是渠道运营的致命伤。

　　企业要完成这个演进，要从两个方面来着手，其一，维持渠道推力，防止推力过快消失；其二，加快市场拉力的形成，保证渠道动力持续，使市场有比较充足的时间发展成熟起来，成熟的市场反过来又支持渠道拉力的形成，从而形成渠道成长的良性循环。

　　前瞻性的利差设计

　　有的企业为了迅速启动渠道，在渠道基本价差设计上，将几乎所有的资源集中在价差上，为了迎合经销商和中间商的口味，虽然能够在即时销量上立竿见影，但是这种高开低走的价格策略虽然对中间商有吸引力，但是其自身防范价格崩盘的能力最弱，一是因为渠道价格在竞争条件下会由于竞相杀价而下跌，甚至崩盘，价格下降意味着渠道的推力减少。

　　崩盘虽然不可避免，但是可以延迟价格的速度。要防止价格过快下跌，企业在设计之初，要以前瞻的视角来设计价差体系。

　　企业可以适当设计较低的价格（价差）空间，加大销量返利和过程返利，并逐步将销量返利向过程返利转移，因为随着市场的成熟，价格逐步下跌，而砸价的空间来自销量返利，此时转移销量返利到过程返利上，降低砸价空间，在有效防止价格下降的同时，将经销商的销量导向经营思想向市场导向的精耕经营方式转变，推动渠道运营模式向集约化演进。

　　逐步转化渠道功能

　　在推力模式下，渠道的功能是流通产品，连接消费者，而在拉力模式下，渠道的功能是更多的是作为对消费者通过陈列等方式传达产品和信息的渠道，作为一种传播工具起到“包围”消费者的作用，其一，终端作为产品生动化陈列的平台，向消费者传达着关于品牌诉求和产品卖点的信息；其二，饱满的陈列和高度的曝光率对于消费者而言，是大公司和大品牌的标识，直接提升品牌形象；其三，高度的铺市率提供消费者以最便利的购物条件，在直接提升销量的同时，增加消费者亲身体验的机会，这种一次体验给消费者带来对产品的认知，强于十倍的信息教育或提醒。

　　将渠道的职能转化，就是要实现渠道信息传播的功能。企业可以在局部市场市场采取拉力型渠道运营模式，多种渠道运营模式共存。

　　拉力型的渠道启动模式通过整合营销来催生行业雪崩现象，市场启动速度非常快。在拓展市场方式上，中小企业虽无法在全面市场上采取拉力型的模式，但是可以在局部市场利用此模式的优势，以点带面，促进市场更快速度成长。

　　或者，小企业也可以采取亚渠道策略，即企业在经销商无法覆盖的区域或盲点市场，由厂家派驻业务员进行精耕维护，形成亚渠道，配合经销商的主渠道，增加产品的铺市率和曝光率，发挥渠道作为信息传播工具的作用，和扁平化渠道的优势。

　　逐步增加广告投入，增加市场拉力

　　在资源分配时，消费者促销和广告等投入对市场的影响是长期的，对即时销量作用不大，因此对渠道商的激励最为弱薄，这部分投入通常被渠道营销一线人员和渠道商所忽视，甚至为了更多的眼前利益，还会将这部分资源“挪用”到贸易促销等见效快的项目中，但它是企业永续发展最必要的资本性支出。

　　但是如果想通过巨资的广告投入来快速建立品牌，没有渠道的支撑，即没有铺市率和曝光率的保证，过多的广告费用意味着更大的浪费。广告本身不能成就品牌，而只是成就知名度，它的作用是刺激、建议或提醒消费者去初次购买尝试或持续消费，从而通过亲身经历而牢牢记住产品，甚至接受产品，但是如果没有一定的铺市率，消费者不能便利地买到产品，广告的效果自然大打折扣。

　　因此，在渠道不够成熟的时候，以地面推广，直接与消费者面对面互动，其效率与效果比媒体广告高得多。

　　原载：《销售与市场》05年1期