深度分销是渠道改良而不是渠道革命

　　 自从深度分销成为一个热门以后，它引发的误解比解决的问题还要多。有人认为，深度分销就是要厂家直接去做终端、深度分销意味着批发商过时了、深度分销应该优先于区域市场扩张，等。这些都是关于深度分销的常见误区。深度分销并非一种特殊的销售模式，而是渠道演变进化到一定程度之后的必然结果。

　　 1.深度分销是渠道发展演化的高级阶段

　　下面我们用“四层次模型”来说明渠道如何发展演化到“深度分销”这个阶段的。 “四层次模型”是北京泰然方略咨询公司在长期渠道研究的基础上发现、提炼出来的一个具有普遍规律性的渠道演化模型，专门用来评估渠道建设质量。这个模型将渠道发展演变过程分为四个层次，从第一层次到第四层次，由低到高，可以有效评估渠道管理质量，而深度分销是第三、第四层次的渠道所具有的功能，如下图所示。

　　高质量渠道的建设不可能一步到位，渠道初期的结构总是比较松散、功能比较弱、覆盖率不高、不可能深入到所有有价值的终端。渠道建设的“四层次模型”反映了渠道建设的演化过程，四个层次的质量水平，每一层都有其自身的特点，第一层次的渠道质量最低、功能最弱，第四层次的渠道质量最高、功能最强。

　　一般来说，渠道质量只能从第一层次逐渐发展到第四层次，每一个高级层次都比前一个层次具有较多的功能和效率。

　　在第一层次，通常是总代理制，或区域总代理制，这时的渠道只具备最基本的功能，厂家把把产品交给几个大代理商并收回货款，对产品的流向缺乏了解，对客户的需求所知有限，无法将客户需求细分化。在第一层次，厂家没有为渠道提供任何服务。这是一种简单的、松散的、不稳定的交易关系。新生的小企业刚开始做渠道时、以及国外厂商刚进入中国时，建立的渠道一般都是这个样子的，他们不是不想建个好渠道，但是好的渠道需要时间来磨合、细化。

　　在第二层次，厂家初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道、以及零售终端的销量大小；但是厂家仍然很难从渠道收集大量市场信息，对客户需求只有大概了解，易受大经销商误导。这时的渠道仍然是粗放型的，但是已经为深度分销做好了准备。

　　在第三层次，厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。在这个层次，渠道变得更加透明，厂家不易受渠道中代理商的有意或无意的误导，对销售的预测更加准确，客户需求比较明晰，厂家有可能利用从渠道收集的信息划分出细分市场，能够比较准确地认识到客户需求及其变化。第三层次是深度分销的初级阶段。

　　在第四层次，厂家进一步提升各级代理商的业务能力和服务能力，能够为客户提供个性化的服务，对客户需求的反应非常迅速，能够得到很高的客户满意度；有些厂家需要借助信息系统的支持，以建立详细而全面的客户数据库。第四层次与第三层次最主要区别是：渠道达到第四层次后具有了更强的软性力量。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务。再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。在这个层次，厂商之间最大限度地建立了相互信任、互利互惠、长期稳定、共同发展的关系。信息流通顺畅，渠道冲突大大减少，渠道效率得到提高，而渠道成本稳中有降。第四层次不仅是渠道质量最高的阶段，也是深度分销的高级阶段。

　　深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次，才会有深度分销的必要性和可能性。如果企业在第一层次就试图深度分销，则条件不成熟、跨越太大，很难成功。因为，深度分销在本质上是如何更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好服务、更多服务，如果企业基本的渠道结构尚未搭建好，根本谈不上深度分销。

　　企业之间的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争、技术的竞争，也是渠道的竞争，在我国产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道竞争的重要性更加突出企业应该及时认识到自身渠道的不足，并不断提升自己的渠道质量，通过更加靠近消费者的深度分销来抓住消费者。长虹彩电就曾经因为抱住总代理制不放，而给了TCL“以速度打败规模”的机会，后者利用深入中小城市的小区域代理制（相当于第三层次的渠道质量），打败了长虹臃肿、迟钝的总代理制（相当于第一等次的渠道质量）。可以说，正是长虹在渠道进步上的落伍，“帮助”TCL创造了以弱胜强的经典战例。

　　 2.深度分销不是“为做终端而做终端”

　　深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。

　　可口可乐、百事可乐都曾经想越过经销商的环节，由自己直接掌控终端，但很快就遭到了前所未有的困难，很快发现这条路走不通，中国到底不是美国。

　　宝洁公司也想过自建渠道，直面终端。宝洁曾经花费巨大财力、以卓越的执行能力来实施这个最终被证明是错误的战略。宝洁曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，但最终发现，渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润。最后宝洁还是得选择与当地经销商合作。

　　以“两乐”和宝洁这样庞大的销量、充沛的财力和一流的管理能力，都无法支持一个完全属于自己的渠道，无法由自己直接向终端普遍铺货，更何况其他绝大多数企业。

　　丝宝公司曾希望通过终端直销来一举做大销量。他们采取“人海战术”，建立了一支规模达7000人的销售队伍，维持这支队伍的各项费用一年就至少需要7亿多元，而丝宝公司的销售额却只有21亿，此外，丝宝公司还要支出广告费用、运输费用、差旅费用等，这样高比例的销售费用是一个过于沉重的财务负担，所以在短暂实践了一段时间后就销声匿迹了，但是企业已经付出了巨大代价。

　　迄今为止，国内还没有哪家公司可以抛开经销商、仅依靠自己的力量就能把终端做好，并且取得良好的业绩的。郎酒集团模仿玛氏公司“直面终端”，仅仅半年的时间就无以为继；更早一些的上海轮胎抛开经销商，建设专卖店，在一年之内，企业的销售就“崩盘”了。

　　如果我们对照渠道建设的四层次模型，我们可以很清楚地看到：企业完全可以通过经销商来做终端，企业可以通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，来实现对终端以及客户的有效控制，这样既能真实把握客户需求，又能充分利用经销商的资源。经销商的价值是不可缺少的，即使以直销著名的戴尔公司也有自己的经销商，他们要求经销商不能做分销，只做服务。所谓服务，就是包括售后维修、系统集成等对客户的增值服务，这些服务与单纯销售共同有机构成了直销模式下的深度分销。

　　 3.厂家如何主导深度分销

　　如何通过与经销商的建设性合作来做好终端，实现深度分销呢？

　　在渠道建设的四层次模式中，第三层次的渠道与第四层次的渠道的主要差别在于，第四层次渠道中，厂家能够给予各级经销商以有力的支持，这种支持主要不是在财力上的，而是在业务上的，结果就是经销商能够更加识别和满足客户的需求，这就是深度分销。在不同的行业，由于产品特性不同，深度分销在形式上有很大出入，下面我们分别以PC和快速消费品两个行业为例，看一看厂家应该如何建立适于深度分销的厂商关系和渠道结构。

　　 (1).PC行业的深度分销

　　 98年以后，PC行业掀起了一股渠道扁平化的热潮，这个热潮不是偶然的，而是与当时PC销量急剧放大的大背景紧密关联。大规模的销售必然要求一个适宜的大规模分销渠道来匹配，这就是深度分销的渠道。当时，多数企业的渠道是三级代理制：总代理、一级经销商和二级经销商，在个别地区，甚至还会出现三级经销商。总代理一般只做分销，他们依靠资金优势来大量进货，然后“挟渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”活的太多，直接与最终客户打交道的太少，在行业利润高、厂家缺乏渠道管理能力的时候，这种渠道还能生存，一旦竞争趋于激烈，行业利润下降，厂家自然而然会试图改善渠道，那些没有增值能力的单纯的“搬箱子”，就首当其冲要被压缩。

　　当时，以联想为代表的PC企业决心将三级代理制，改变为二级代理制，这个变革的关键内容是：第一，取消总代理，厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商负责一个较大区域，全国范围内由若干个区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，厂家要求二级经销商必须直接面对客户，应该以零售（主要面对零散客户）和直销（主要面对企业客户）作为主要业务，发展方向是不做批发。

　　这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”的经销商的数量，同时还减少了“搬箱子”业务在总业务中的比例，提高了经销商直接面对客户的零售业务的比例。事实证明，这种模式节约了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率，给客户带来了更多的价值。

　　到了2000年以后，由于电脑市场中个人客户逐渐成为主流，于是又发展出了一种新的渠道模式：加盟连锁店。在这个体系内，只有一家公司――也就是这个连锁体系的创立者――做分销，其他公司都是各地加盟进来的零售商，他们的主要业务是以零售的方式直接面对客户。连锁体系的发起者可以分为两类，一类是中等规模的经销商，例如在中关村比较知名的恒昌公司，就是通过做笔记本电脑的连锁店发展起来的。另一类就是厂家自己，例如联想就组建了“联想1＋1”加盟渠道。

　　上述两种渠道模式迄今仍然是PC行业的主流渠道模式，这种模式中的零售，与通常快速消费品的零售有很大区别，不仅包含通常的“坐店”式的零售，也包括面向行业客户、大中型企业客户的直销。这种渠道不仅能够延伸分销末梢，做到深度、海量分销，而且能够对客户的服务能力也很强。

　　为了与这两种渠道相匹配，上游厂商需要做以下几件事：第一，提供技术、人员培训的支持，目的是提高各级经销商的技术实力、售前咨询、售后维修、系统集成的能力，这些能力都标志着对客户服务的增值能力，不仅能够更好地促成交易、更好地为客户服务，厂家和经销商还能从中盈利，一些大型的系统集成、增值方案的招标过程中，如果厂家的经销商缺乏技术实力，则厂家也很难中标。第二，上游厂商要及时收集销售数据和客户信息。PC行业内，厂商和上游主要经销商普遍采用了信息管理系统来帮助实现这个目标，即使没有信息系统，也会通过各种报表来实现这个目标，从而对客户细分、需求辨别、货物流向都有非常详细而深入的跟踪、研究，使企业随时掌握住客户，从而更好地提供服务和推出新产品。

　　技术含量高、购买过程中需要较多咨询、售后服务复杂的产品，例如手机、空调等产品，需要进行深度分销时，其渠道改良的特点与PC渠道的深度分销很相似。

　　 (2).快速消费品行业的深度分销

　　象瓶装水、巧克力等快速消费品的经销商，一般没有为顾客提供深度服务的盈利机会，这类产品要做深度分销，主要是解决好渠道扁平化、经销商的盈利问题和渠道内再分工问题。

　　象快速消费品这样的行业，其深度分销有以下几个特点：

　　第一，渠道扁平化仍然非常关键，如果能把全国性销售渠道控制为“两级到县”就是成功，如果90%以上的业务是两级分销，也是很成功的。也就是说，从厂家到县级经销商，中间顶多只有一级经销商。县级经销商可以直接从厂家进货，也可以直接到当地的大经销商处进货，但是结算可以直接与厂家结算。

　　第二，二级经销商直接面对零售商，而不是再批发给其他批发商，有些二级经销商自己也作零售；一级经销商虽然仍以分销为基本业务，通常有很大比例是直供零售商。总体上看，基本没有单纯制作批发的经销商，各级经销商都或多或少地直供零售商。

　　第三，部分一级经销商和部分二级经销商承担起原来由厂家负责的配送、仓储、转运的功能，成为厂家在这个局部的储运中心。很多厂商直接与大型卖场和连锁超市谈判、交易。但是这些卖场或超市在各地的分店则由厂商在当地的经销商负责配货，厂家不直接配送，这就是经销商的配送功能。部分经销商从当地或附近的一级或二级经销商处提货，后者承担起厂家在当地的仓储功能，厂家自己不建仓库，这就是经销商的仓储功能。某些经销商有运输工具，负责给一定范围内的其他经销商送货，这就是转运功能。在这种模式下，一级经销商和二级经销商的分界不再明显，虽然某些二级经销商是从一级经销商或者临近二级经销商进货，但却是直接向厂家打款。当经销商具备一定的仓储、配送能力后，厂家只需在全国范围内建很少的几个中转库就可以，或者可以通过和第三方物流的合作，甚至可以完全不需要自建中转库。厂家对经销商的改造使深度分销能够做得很“深”。

　　第四，部分一级经销商和部分二级经销商还兼做零售，例如建立连锁超市，他们往往会得到厂家不同程度的支持，因为这些零售店本身就是深度分销的据点，同时这些业务能够使经销商有更多盈利，从而更加安心地去做好深度分销。

　　 (3).厂家如何为深度分销提供动力

　　渠道动力最终来自于厂家，深度分销越“深”，对动力的要求就越高，厂家必须提供充足动力，才能使深度分销有效的“深入”下去。

　　第一，厂家的组织也要扁平化

　　伴随着深度分销下的渠道扁平化，企业自己的组织结构也必须做扁平化，才能适应渠道变革的需求，如果厂家不能和经销商之间实现“无缝”地对接，就更不可能和客户“无缝”对接了。

　　联想在2004年开始对渠道再次进行变革，目标是建立更具客户导向的营销模式和组织架构，以迎战其最有力的对手――戴尔。为了提升渠道整体运营效率，使渠道更加“柔化”，联想调整了组织结构，把以前的全国7个大区调整成18个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，提高了市场反应速度。此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。联想的这些变革措施，使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基础上进一步丰富、成熟，更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体，从而更加贴近客户，实现了更高水平的深度分销。

　　第二，厂家要“管理输出”，帮助经销商提高运作水平

　　提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销1个点的返利更有建设意义。千万不能认为经销商的管理水平与厂家无关，实际上是息息相关。高质量的深度分销要求很高的管理水平，否则，“深”不下去，而高水平的管理能够有效减少渠道成本，从而为深度分销提供了更好的条件。2003年以来，联想公司就帮助很多经销商改进了KPI考核系统，提高了经销商的运作效率，改善了他们的经营，使他们在行业利润率持续下降的时期仍然保持了较好的竞争力，这种“管理输出”对渠道质量的提高意义重大。

　　在跨国公司中，宝洁公司也是“管理输出”的成功典型。宝洁公司积极与各省市大的销售商合作，通过不定期培训来使经销商“宝洁化”，而且，宝洁甚至还派出专门的销售人员，常驻经销商办公室，不仅保持了与经销商的密切沟通，还在日常工作中帮助经销商正确操作。所以宝洁的经销商非常了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其营销策略和营销方式、落实好。宝洁的销售人员还帮助销售商一起进行渠道建设和完善，并对经销商业务员及促销人员进行定期的培训，以提高他们的操作能力。通过与经销商的密切合作，宝洁公司有能力将渠道末梢一直延伸到乡镇的商店，在乡镇市场建设“宝洁公司专营店”，专营店隶属当地销售商的分销渠道。很多时候，宝洁直接派人帮助经销商把这些“末梢”上的小商店发展到经销商的销售网络中来，改善了经销商的销售网络。“管理输出”使厂商能够密切的合作，深度分销怎么可能做不好呢？

　　卢强，北京泰然方略管理咨询公司总经理，国内著名管理专家。先后发表专著《中国市场营销方法――产品和品牌》、《中国市场营销方法――价格和渠道》、《创建竞争优势》（经济管理出版社出版），近一年来，已经先后在《中国商业评论》、《销售与市场》、《销售与管理》、《成功营销》、《中国联合商报》、《赢周刊》等杂志发表过数十篇专业文章。

　　电子邮件: luqiang@tiran.com.cn