渠道模式变革之脉象

以“麦德隆进军大陆、家乐福雄踞内地、沃尔马中国崛起”为象征性标志的终端变革，以牵一发而动全身之势对中国的零售商、中间商、物流商、以至制造商带来了深远的影响，一场渠道扁平化的浪潮正煎熬着中国的制造商们。

扁平化：领导者与跟随者均衡博弈
　　 据说，联想已经把在中国市场只有自己10%销售额的Dell当作头号敌人。Dell是直销方式的代表厂商，典型的扁平化渠道模式，联想靠代理起家，如今的销售又依赖于渠道的努力，是一家传统的层级分销公司。两家公司之间的竞争也就是两种销售模式之间的比拼。在国际市场，Dell已经成功地战胜对手，成为苹果、IBM、康柏之后的霸主。这场竞争的背后，是一场渠道扁平化挑战层级分销渠道的大战。

　　那么，谁是这场渠道变革的领头羊？抛开分销环节，自建网络进行终端营销，领导品牌能够做到。如垂直分公司制，作为适应渠道扁平化的一种模式选择，倍受各大厂家青睐，由于各地销售分公司统一受总部管理，这种操作模式会使厂家背负上了沉重的销售开支、管理成本等包袱。所以，实行这种操作模式的多为海尔、海信、新科等有实力的集团公司。他们的侧重点在大的百货商场等零售业渠道，特别是在跟国美、苏宁等现代家电连锁企业合作时，具有“通盘合作，统购分销”的操作优势。

　　领导品牌会从这场渠道变革中获取更多的市场竞争力：首先，领导品牌也可直接提高行业壁垒，少一些潜在的竞争者，以求得在市场长期的不败地位，海尔、海信、新科的扁平化渠道门槛和壁垒的设立，则让对手没有实力站到同一个竞争平台上，其市场领导地位，更是无人可撼；其次,渠道扁平化无疑会使得领导品牌的渠道维护费用减少，可节约物流成本，使直接消费者受益。对联想而言，Dell的可怕在于其毛利高于联想50%以上，单单没有中间渠道，直接面对用户这一项，就节约了很多成本；再者，市场方案的执行力大幅增强，比如在进行消费者促销时，扁平渠道不会出现中间商层层搜刮盘剥促销政策，到了终端，所剩无几，甚至早就没了。也不会因为过长的沟通链而使方案在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。

　　但是，深受其害的中小企业，作为市场的跟随者，既然没有能力改变命运，就只能去适应它。他们在市场中禀承毛泽东 “以小博大” 的战略思想，集中所有资源，在区域市场中将终端扁平化，与领导品牌竞争，力争取得在某一区域市场的绝对竞争优势，后而寻求扩张发展之道。

　　众所周知，在手机行业里，国外手机凭借其技术优势，几乎完全占领国内市场，然而近几年，一些国内的手机厂商凭借渠道建设的优势逐步力挽狂澜，据调查，现在国内每售出五部手机中有两部是本土品牌。本土品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建设,15000余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，波导的扁平化渠道模式，避免洋品牌层级代理制需层层加价的弊端，从而取得相对较低的终端价格，为波导有效抗衡洋品牌增添了重要砝码。波导在四、五级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜，以“农村包围城市”的战略，与洋品牌分得一杯羹，正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑。

　　渠道扁平化，更多的是大企业与中小企业之间策略均衡博弈的结果，领导品牌斥巨资将其渠道扁平化，固然是一件有利可图的事情，但中小企业在区域市场选择渠道扁平化也是“两害相权取其轻”的决策结果。

多元化：K/A卖场无法代替传统渠道
　　 对企业而言，应依据其产品特性和目标消费层的社会分布状况等因素来选择最优的渠道结构组合，需要考虑各渠道所带来的边际收益，即在每个渠道上所投入的单位资源、产出应相等，这样获得的投资收益是最高的。

　　K/A卖场这种现代终端形式的生存，自然要依赖于自身的规模效应和城市的集聚效应，在横向扩张上受地域经济的限制。我国有8亿多农民分布在农村，这是潜力巨大的市场，中国的城镇化程度很底，其城镇化道路也是个任重道远的过程，传统经销商拥有的资源在中国市场环境中仍具有巨大的商业价值。

　　这也决定了在很长一段时间内，渠道的结构成分依旧以传统通路为主，多种渠道形式并存，但是不能否认现代通路的部分替代倾向。据统计，在上海，K/A卖场和商超有3000多家，基本上吃掉了传统渠道。企业当未雨绸缪，根据自身需要，从动态性、前瞻性的视角出发，构建自己的渠道组合模式。

　　厂商根据市场，乃至地域的不同选择销售方式。事实上，渠道扁平化的工作目前还主要集中在经济相对发达的地区，如省会城市和地级市，那里产品需求量大，经营者众多，且相对集中，区域的销售规模效应能够支撑供应厂家“多频次，少批量”物流配送的高额成本，因此渠道可以相对较短，以扁平化渠道模式支持厂家的集约化营销管理。

　　而在经济欠发达地区，主要是县城和乡镇地区，那里产品需求比较少，经营者也少，不宜直接掌控，渠道结构仍会长些，传统的粗放型层级代理制仍有用武之地，从而传统经销商的商业价值派上了用场。

　　不仅是强势K/A在侵蚀着传统通路，随着互联网和电子商务的应用，直销也向传统通路发动强势进攻，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力，还进行了向直销方式的转型，以期来弥补分销的缺陷。这一现象已经在PC行业上演得如火如荼，随着中国对直销方面的法律法规进一步建立健全，安利作为在中国直销的龙头老大，其成功经营模式，又将会对中国的快速消费品等行业的渠道模式带来新的革命。

一体化：投资联合取代契约合作
　　 就厂家而言，经销商在职能上应该是一个SBU（战略经营单位）。经销商站在厂家所面临的市场前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售、产品品牌形象树立与维护、市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。

　　最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制，这种操作模式能够很快切入市场、减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权和灵活性，特别是市场价格体系容易受制于区域经销商，一旦各区域经销商之间出现利益冲突，就容易导致厂家市场体系的瘫痪。

　　而且传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境；加之经销商与厂家作为相互独立的利益主体，双方常常顾此失彼，不能形成合力去应对竞争。

　　这些厂商矛盾在大企业中尤为严重，因此不少企业从实践中寻求到了一条厂商一体化的渠道模式来磨合厂商矛盾。在寻求一体化的路上，各大厂家可谓“八仙过海，各显神通”

　　例如统一企业的辅销所模式，由厂家出管理人、营销、财务等人力物力资源，整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势，共建全新的销售经营单位，以取代传统的经销商模式。统一企业通过辅销所对经销商的改造，短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商高度一体化，加强对渠道的控制。

　　再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，以加强合作与协调。

　　还有清华紫光也是采取一体化策略，推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通。如此广开言路，博采众长，一方面，可积极获得经销商的很多切实可行的建议，毕竟他们对市场更了解，另一方面，厂家的方案可得到更有力的执行，更多的是因为商家在执行自己制定的方案，配合的积极性更高。

　　另外，产销联合体的渠道模式，又称垂直分销渠道模式，这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。渠道成员抱团打天下，提升协同作战能力。

　　厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接后向一体化等等方式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对经销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共同愿景、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。

　　然而，厂商一体化只不过是渠道一体化的前奏，可试想，完全的渠道一体化才是最有执行力，销售力的渠道模式，而且可以在运营上达到高程度的协调效应，无疑是渠道模式变革的最终归宿。有实力的大厂家始终会不遗余力地进行全盘一体化，厂商一体化，乃至渠道一体化必将是愈演愈烈。

专业化：细分市场就是细分渠道
　　 从战略的角度看，渠道模式需要更加专业化的运营，这是实现公司的长期战略目标，是适应精确营销的基本要求。

　　市场细分给渠道带来的结果是使网络具有不共享性。比如说经营高端的网络的不能支撑低端品牌，经营A品牌的网络的不能支撑B品牌的网络。而现在的经销商代理的品牌往往多而杂，网络的不共享性直接引发内部不经济，因缺乏规模经济而效率低下。在既定的市场战略前提条件下，厂家需要的是能一心一意，扎扎实实操作市场的经销商。孙子兵法：“无所不备，则无所不寡。”经销商不能做到专注，何以向消费者提供高品质、高内涵的新型服务？

　　术业有专攻。渠道越来越宽，但划分越来越细，相信，1～2年之后，渠道将会更加成熟，成熟就会细分。在空调领域，素有“三分产品七分安装”之说，这种说法体现了这一领域的专业性，特别是在空调的售后服务、工程安装上，表现得更加明显。

　　因此，在这种情况下，未来空调渠道的走向将垂青专业性。美的、科龙等厂家在格力的这种模式上进行了变革，使用单边的“大户激励机制”，在每个区域都着力培养数个销售大户，与格力的股份销售公司有所区别，这种模式主要侧重于专业性渠道。区域性的空调专业性经销商，利用自身的优势资源，加强区域内部的网络建设、增强旗下二、三级商家的竞争力，也将会得到很大的发展。

　　不仅空调行业注重专业性渠道的建立，现在以“价值”为核心的营销管理时期，更强调商品的“服务附加值”，即将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。市场细分带来产品差异化越来越大，一个经销商代理多种品牌的现象逐步会消失，转而代理单个或少数几个大类品牌，以适应以“价值”为核心的营销管理趋势，提高其专业服务能力。

　　经销商在细分市场的环境下走进了“代理分工”时代，而对制造商，削减经销商，特别是上中游经销商的数量，这是一个无法逃避的原则，将剩下的经销商培养大，这些经销商才能达到提供物流、技术支持，营销管理，财务等专业服务所需要的销售规模，这也许就是单边的“大户激励机制”制度的初衷吧。

　　未来不久，各厂家纷纷去粗存精，挑选有竞争力的经销商，以建设专业化的渠道，势必造成许多大而全小而全的经销商出局。在渠道扁平化趋势下，相比过去而言，厂商之间的相互依耐性大大降低，商家不会像以前那样紧跟厂家，而是转为紧跟客户，客户才是他们赖以生存的基础，因此市场细分也就成了渠道细分的原动力，一场以打造专业经销商为主题的变革正在酝酿，大家拭目以待。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为武汉大学商学院工商管理硕士，电子邮件：noah55@sina.com.cn