海尔VS苏宁：零供商联姻如何持久？

　　从无休止地要求低价、无偿占用货款，到收缴场地租赁费、促销员管理费、灯箱维护费、过节赞助费等各种进店费用，家电连锁企业的利润多来自对制造商的不断挤压。

　　虽然收取“价外费”是全球连锁零售企业的通例，但在成熟的市场环境中，连锁企业盈利模式的根本是通过供应链获利。这正是中国家电连锁毛利率远低于百思买（20%以上）的根本原因，并日益成为家电连锁企业的致命弱点。

　　如果不能及时弥补这个弱点，国美、苏宁等家电连锁企业的盈利顶点将会提前到来。而渠道商的挤压，也使得家电厂商没有充裕的资金加大工艺' target=_blank>研发力度、提升产品品牌和竞争力。有关数据显示：2005年中国家电行业平均利润率仅为0.6%；去年1-2月，家电销售收入增速为3.8%，利润率增速却为-6.8%；预计2007年中国彩电业将面临全行业亏损。

　　为改善现有局面，零供关系开始出现以消费者导向和供应链整合为特征的新潮流。去年7月，苏宁推出“3C+”模式，主张与厂商共同研发个性化产品，提升整个供应链的经营品质。今年4月27日，国美与海尔签署战略协议，定单总金额高达100亿元，国美将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，双方交易透明化。种种迹象都预示着，零供双方的“冷战思维”逐渐开始融化。

　　“冷战思维”的融化

　　苏宁已经与摩托罗拉、海尔、三星等厂商实现ERP系统的对接，实现从订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递与交流。到目前为止，苏宁与厂商的供应链整合成效较好。如苏宁ERP系统上线后，供货时间缩为2.5个小时，半年即节省物流费用3000万，同时还通过向合作厂商出售消费者数据，获得了另一笔收入。

　　在产品研发方面，苏宁曾与海尔合作成立了新产品研发部，苏宁提供其8000万的消费者数据给海尔研发部门作为参考。双方共同研发的首款A9系列流媒体彩电，到2005年11月，对海尔电视的贡献率就已接近40％。

　　当然，苏宁与厂商在合作时也遇到了一些问题。如2006年国庆黄金周，在苏宁的高压下，索尼、三星等外资平板电视被迫大幅降价。若厂商通过供应链整合后获得的收益全都在苏宁的挤压下让给消费者，那么厂商与苏宁合作的积极性就会受到影响。另外，苏宁与厂商之间的合作不具备排它性，因此如何确保稳定性和长期性是个难题。

　　作为中国家电渠道商和制造商的老大，国美和海尔具备打造新型战略合作模式的基础。当然，两者有较长合作的历史，而近年来订单金额不断上升，频繁开展共同促销活动，也能部分促进其“婚姻”稳定。

　　暗礁重重

　　由于零供双方始终是充满矛盾，但又生生相息的利益共同体，因此双方的合作注定无法一帆风顺。

　　从微观角度来看，当前零供双方探索的战略合作新模式，在致力于供应链整合的过程中，不可避免要遇到一些矛盾和摩擦。比如苏宁与其它厂商合作研发新产品，可能的障碍包括研发难度以及专利问题等。

　　零供双方的合作模式不排它也是个问题，这势必将影响双方合作的深入性和稳定性，最后流于松散。如海尔已先后与苏宁和国美开展供应链整合等多方面的合作，同时还不断在二三级市场开设专卖店；国美在取消海尔进场费的同时，也已与索尼、西门子、飞利浦等公司达成协议，同样不再收取其进场费。

　　从整个产业链来看，目前中国家电行业仍处于变革之中，存在两条方向相反的整合路径：一是厂商自建渠道，产业链从上游向下游整合；二是零售商加大包销定制比例，产业链从下游向上游整合。这两条路径最终的受益者显然不同。当前零供双方在供应链整合等方面的努力，有契合第二条路径的倾向。而第二条路径发展到一定程度时，可能与制造商利益相悖。如果零售商过于激进，最终将导致零供双方合作的破裂。

　　国美认为，包销定制是解决零供双方渠道资源重合、提高利润率的有效方式。其包销定制的做法是：对一部分产品完全用现金买断，但同时希望供应商给卖场完全自主权，如价格由卖场自行决定、供应商不用派促销员。

　　但据估计，包括海尔在内的制造商将对国美的包销定制模式持保留态度。一是制造商大量的渠道人员无法安置；二是许多代理国外品牌的制造商，不会轻易放弃原有渠道；三是制造商担心把定价权和销售权全部交给零售商后，其利润水平恐怕会更低。

　　前景展望及建议

　　苏宁与摩托罗拉、三星等的信息系统对接工程正在不断完善。随着其“3C+”模式的进一步推广，未来苏宁的供应链合作伙伴还将囊括佳能等其它IT产品巨头。

　　国美与海尔的战略新模式如果取得成功，国美也将迅速与其他厂商开展类似的合作，国美的地位将因此得到巩固，其包销定制的产品比例有望提升。零供商双赢的实现可能将使部分供应商考虑放弃自建渠道。

　　由于连锁渠道在中国一二级市场的霸主地位短期内难以撼动，且产品范围正从传统家电不断向3C全面拓展。因此供应商应该顺应潮流，加强与零售商的合作。

　　但供应商在合作时，也应该注意把握好自主权，以免过多地受制于零售商。应对原则之一是坚持渠道多元化，扩张自建渠道，发展网上商城，优化百货商店和经销商等传统渠道，3C厂商还可以充分利用开始销售高端家电的IT卖场等其他渠道；应对原则之二是不断扩大三、四级市场及中西部地区的销量。只有具备相当的实力，供应商才可能真正享受到从供应链提升和贴近消费者研发中获得的利润。

　　而家电连锁则需克服自身的急躁情绪，尝试从真正意义上与供应商一起谋求利益的最大化。家电连锁业自2006年发展至双寡头阶段以来，能否与供应商实现和谐共赢已成为竞争的关键因素。