中国手机市场渠道格局及演变

        国内手机市场的潜力日益凸现，市场竞争更加激烈，市场新格局将重新形成。终端战斗的技术差异越来越小的同时，渠道竞争加剧。 “手机大战归根结底可以看作渠道的争夺”，可以说，渠道争夺已经成为手机市场竞争的一个关键。

　　一、渠道格局基本特征

　　1、一二线市场层级渠道呈现扁平化趋势。分销是需要有利润作为其操作空间的，分销商以及下级的经销商，都需要有自己的利润空间。渠道太长，目前的利润空间就没办法支撑，因此层级渠道逐渐有扁平趋势。同时，分销商深入渠道市场最末端，通过加大市场拉力，减轻渠道压力，从根本上来理顺整个供应链。

　　2、三四线依然有空间保留层级渠道。代理商管理经验依然具有优势，可以将层级渠道管理经验深度克隆到低端市场。

　　3、终端市场渠道多元化。手机连锁店、大型家电连锁店、大型综合商场及各级分销商。专业连锁店成销售主导。０３年，手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入手机渠道，打破了原有的分销渠道体制。在渠道体系整合的过程中，手机销售的利润日益缩减。一些规模比较小的手机零售店被挤出市场，而手机大卖场、专业连锁店和家电连锁店等的兴起进一步打压了手机零售店的销售空间，导致零售终端数量的减少和销售规模的降低，也导致了中国手机渠道的规模化扩张。

　　二、国内生产厂家渠道策略

　　国产品牌的成长打破了原有的分销渠道体制。国内手机厂商必须把三件事做好：品牌、产品、渠道。在品牌实力和技术实力都暂时赶不上外资品牌的时候，重点在销售渠道。因此，国产厂家将重心放在渠道开发上。国产品牌在技术和品牌等方面暂时无法与洋品牌相抗衡，但在渠道上的优势却是洋品牌望尘莫及的。国产手机凭借建设自己的营销思路和销售团队，走地区性包销，从三级市场切入等方式迅速成长。

　　1、营销渠道下移。网络重心放在外资品牌影响力较小的二、三级甚至四级城市。０１年开始，以波导为代表的国内品牌为获取成长空间，通过自建销售渠道，加大了三、四级城市的渠道拓展力度和促销力度。０３年，当一、二级城市市场趋于饱和的情况下，三、四级市场与农村市场的基础性“开垦”取得了显著的成效。TCL正酝酿“变身”渠道商，并切入消费力强劲的三四级市场。此举措已进入框架制定阶段，计划由TCL在港的一个控股公司出面，整改、收购国内三、四级市场的大面积网点。TCL目前在三、四级市场拥有数千个经销网点，其计划是，以这些网点为基础，大规模修建家电卖场。“在三、四级市场，基本一个卖场就能满足整个城市的消费需求，TCL抢先进驻这片市场，国美、永乐、苏宁等家电卖场想要再进入就很被动了。该人士透露，TCL抢占三、四级渠道市场，除了控制话语权外，卖“网络”也是其企图之一。

　　2、“农村包围城市”策略的大量复制。不仅是有能力制造手机的厂家采用深度营销的策略，那些造不了手机的，便在门槛甚低的渠道上想辙，给了更多人从渠道破门而入的机会。

　　3、原有高端市场渠道模式的转变。在向地级市场转移的同时，在原有的省级代理制获得成功的基础上，大部分国产厂商开始了寻找全国总代理制的步伐。在国产手机刚进入市场的时候，他们也曾想找这些全国总代理，但是他们的实力和销售量还打动不了这些全国总代理商。现在，时机显然开始到来。

　　三、终端卖场对渠道变革的影响

　　近年来，家电业大型零售商插足渠道，使得原有的分销体系更加复杂。去年手机零售市场上，手机连锁店、大型家电连锁店、大型综合商场成为终端销售市场的主流。专业连锁店销售手机的比例达到３８．６％，成为手机销售的主要渠道，同时家电连锁店的销售比例达到１０．８％，也成为手机销售的重要渠道之一。

　　1、家电连锁企业获得大量消费者的认可。随着分销渠道的发展，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得大量消费者的认可。

　　2、手机大卖场模式的兴起进一步打压了手机零售店的销售空间。家电的连锁企业开始进入手机销售领域，手机大卖场也在北京、上海、广州、深圳等地出现，小规模的零售店销售量的下降，消费者购机日益集中到这些连锁店和大卖场之中。

　　3、国美等家电连锁企业以其特有的定价策略打乱了厂商的价格体系。以迪信通、中复等为代表的专业连锁店通过买断或者大批量进货的方式从厂商处获得比较低的进货价格，价格方面具有一定的竞争力，也得到消费者的普遍认可。

　　四、国外厂家的渠道策略

　　一直以来，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。这种相对稳固的供应链面临整合。在国产手机的市场份额节节攀升的形势下，国外厂家开始了调整的步伐。分销渠道的建设和市场营销方法的创新已经成为工作的重点。

　　1、加强了三四线城市的分销渠道建设。例如，诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总代理。诺基亚的手机就是通过它们层层向下铺货，进入全国各地。这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，更重要的是响应速度不够快、不够灵活。面对国产手机压力，逐渐重视代理商网络空洞，特别是对三四级城市的覆盖、管理等，包括采用省级分销商代理制，省级代理目前已经发展了二三十家，以帮助提升在三四线城市的市场表现。

　　2、缩短销售渠道，发展零售连锁直供。洋品牌在渠道上的弱势主要表现在三四线城镇、农村表现不佳，销售层级太多，价格竞争力和反应力不强。部分洋品牌在渠道策略上开始转向对大型零售连锁店（苏宁电器、国美、大中、三联）实行产品直供。尝试‘绕开’本身的意义是不言而喻的，代表了洋品牌渠道本土化的一种趋势。

　　3、复合渠道结构。进口手机厂商仍然保持着对大代理商的支持，但在自身市场变得越来越瘦的情况下，也不得不开始寻求新的、更多的合作伙伴。例如三星手机就在中国就采用“两大两小”的渠道策略，甚至暗中鼓励代理商间的竞争。虽然大代理商仍然继续包销进口机的一些机型，但新加入的地区分销商，则越来越活跃于洋手机的局部市场上，这些市场多半是大代理商掌控不灵的三四级城市。洋品牌一方面通过直供大卖场并不同程度延续总代理两条腿走路，保持主要城市的优势的同时，从去年下半年开始，也纷纷开始实施城市包围农村的市场攻略。西门子具体市场渠道构架便是，将其在中国主要集中于80至100个城市的销售目标市场拓展到250个城市，服务体系则扩展到150至250个城市。此举被认为是西门子重返中国市场第三的重要一环。

　　4、调整管理重心。摩托罗拉对中国内地的东南西北4大区域市场首次设立大区总经理一职，并进一步加大对各大区的授权，让各大区在成为管理中心之外同时成为利润中心。进一步加强对三、四线市场即中小城市市场甚至乡镇市场的渗透，从而进一步提升市场份额。新品、品牌、渠道和终端推广等方面掀起系列攻势。诺基亚中国从诺基亚亚太区单列。在新的全球组织构架下，诺基亚中国从诺基亚亚太区单列出来，直接向全球总部负责。中国市场因此成为诺基亚全球五大战略性地区市场中唯一的国家市场。与总部更加紧密，得到进一步的承诺和支持。

　　五、运营商策略对渠道的冲击

　　运营商捆绑销售策略的实施使其对渠道控制力量增强，中移鼎讯的出现标志着运营商开始介入设备运营，这多少给代理商敲响了警钟。

　　六、国内代理商的应对策略

　　国产手机生产商大多出身家电、PC巨头，在渠道建设上的优势逐渐凸显。大卖场的崛起，加速了洋品牌传统的代理分销渠道的裂变。

　　1、大代理商开始强化自己网络中存在的空洞，特别是对三四级城市的覆盖、管理等。层级代理频遭国产手机牵制，大代理商和下家因逐渐失去对手机价格的掌控而被动；大代理商在保价、控价上的优势不再明显。中邮普泰和天音通信等手机全国总代理，在全国手机市场经营了很长的时间，占据了相当多的销售渠道。据信息产业部的统计，中邮普泰、天音通信、长远三家全国总代理就占据了2002年国内手机分销市场50％以上的市场份额。要撼动他们的地位，绝非易事，但如果不加强战略转变，将来是否能保持这样的优势则令人疑惑。

　　2、省代理想功能型平台的战略转变。省代理在目前的手机分销体系中只是一块夹心饼干，只能是一个过渡性的措施。实力单薄的省代理由于没有足够强大的资金实力，对整个手机销售市场的操盘能力自然不如全国总代理，这样很容易把自己定位成为一个配送平台。“他们很容易不稳定、对厂商的忠诚度不会很高”。中邮普泰在全国设立一个总部的基础上，在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚等厂商那里拿到省级代理的业务。在和当地的省级代理商争夺市场的过程中，背靠一个强大的全国总代理公司，这些分公司的实力自然显得强大些。

　　七、手机厂商、分销商与大型零售商之间博奕关系

　　从短期看，手机厂商与大型零售商互相钟情。手机厂商一百个愿意直接向零售终端供货，但这样必然损害了分销商的利益。大卖场和迪信通之类的连锁店由于控制了很多的销售终端，资金实力也比较雄厚，一般的操作方法是希望跳过中间商而直接向厂商下单，会向上挤压省级代理的生存空间。例如苏宁和国美等手机销售大卖场就频频向手机生产厂商摇“橄榄枝”，甩出几十亿元的大订单来拉拢手机生产厂商直接出货。

　　分销商的作用依然不可忽视。对于直接供货给连锁终端，手机厂商也是防着一手，一旦这些大型连锁终端在某一区域拥有了绝对的掌控能力，手机厂商就会因失去对市场终端的控制力而变得被动，被零售商牵着鼻子走的事早有前车之鉴。手机厂商并不希望直接和这些大卖场联系，“他们很容易打价格战”，比较难控制他们就容易破坏整个的价格体系。国产手机厂商在向国美、苏宁这样的家电零售大鳄供货的时候，不得不绞尽脑汁地寻求最佳平衡点。

　　总之，国内外厂家在国内的分销渠道，正在受到终端卖场的强烈冲击。手机渠道正在孕育着一场根本性的革命。

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（作者王印久，现任深圳某集团公司高级培训讲师。98年获东南大学数学力学硕士学位，06年将获武汉大学MBA学位。历职工程师、市场经理、培训经理等职，曾经服务的行业有汽车制造、家电、通讯行业，涉及制造工程、CAE研究开发、产品设计、家电控制器市场管理、手机分销、营销培训等专业领域。本人擅长人力资源培训发展、绩效管理、战略管理、营销管理、工程管理。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：wangyinjiu@hotmail.com）