渠道规划需回归战略原点

前言：本土企业在与世界级企业相抗衡的竞争过程中，最重要的是缺乏策略思考能力！世界巨头的战略“雄掌”，可能就是本土企业的致命“砒霜”！以企业使命/愿景为统帅，以基于核心竞争力的企业战略为指导原则，进行渠道战略规划与管理，是新世纪本土品牌控制渠道、掌控终端、制胜市场的关键！

渠道败北缘于战略迷失
　　 H酿酒集团是内地一家有着悠久历史、在国内享有盛誉的著名白酒企业，从新中国成立至20世纪末一直在本省市场占据领导品牌位置。20世纪90年代中后期，当时的主渠道国营糖酒公司几乎在一夜间迅速解体，H集团事先没有预见、事后也没能迅速调整自己的渠道策略，仍然依靠各地糖酒公司作为主要的分销商，致使外省品牌和本省民营品牌抢占了渠道优势。

　　进入新世纪的近几年，当超市、大卖场等新型零售业态和酒楼餐饮终端迅速崛起并成为白酒主渠道时，H集团的高层管理人员出访美国、现场学习可口可乐的分销模式后，完全不顾企业的产品特点和自身拥有的资源和实力，大力推行针对县城和农村市场的配送制，结果是白白浪费企业资金和人力不说，连大卖场、超市和酒楼等餐饮终端的主渠道也丢掉了。

　　H集团由于渠道策略的两次失误，致使企业丧失了渠道上的竞争能力，离消费者越来越远，市场份额也逐渐被以浓香型为代表的川酒品牌和当地民营品牌所挤占，在本省市场长达50多年的领导位置不保，第一品牌和市场占有份额领先的宝座拱手让人，企业陷入被动挨打、疲于应付的尴尬处境。

　　渠道战略是企业总体战略的重要组成部分，它的规划、实施、调整均需要以企业战略为总的指导方针，服从、服务于企业战略，并以差异化、不易为竞争对手模仿而成为企业的竞争优势。但是在现实中却有很多企业，由于过度关注市场竞争的战术手段和执行细节，而忽视外界环境变化和竞争对手的策略调整，更忽略了“我是谁、我为谁提供服务”等企业使命和战略，其结果只能是丧失竞争能力、铩羽而归！

企业使命：渠道规划的战略原点
　　 企业的使命回答了企业为什么存在的根本性问题：“我们的业务是什么”、“谁是我们的顾客”、“顾客的价值观是什么”“我们的未来是什么样的”、“我们到那里的理由”等。从一定意义上说，使命就是对企业终极目标的描述。因此，使命是企业一切经营活动的最高行动纲领，是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础和最原始的出发点。

　　1．企业使命决定渠道策略

　　管理大师德鲁克对使命作了较为全面的论述，他概要的把使命的要素总结为：地域要素（Position）、产品/技术要素（Product/Technology）、需求要素（Need）、客户要素（Custom）。这四个因素分别影响并决定了企业必须采取的与之相适应的渠道策略：

　　第一，企业使命在思维上进行自我审视，明确了“我们（企业）到底是做什么业务的？”，它决定了渠道设计上要考虑的行业因素；

　　第二，使命指明了企业满足需求的产品以及产品中包含的技术特质，产品及其技术特质则决定了企业的渠道策略。易毁或易腐性、技术和服务性强的产品就需要直接销售，渠道就要短；季节性强、单位价值较低的产品，一般需要借助中间商的力量来完成产品的分销；

　　第三，使命明确了企业所提供服务的客户类型，顾客不会是唯一的一种，而每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，购买不同的产品。客户分布于何处、客户为何购买和如何去接近客户决定了企业渠道策略设计的渠道模式和密集程度；

　　第四，使命明确了企业进入的地域范围。地域市场的性质决定了分销策略，当有着大量顾客而且顾客在地理位置上高度集中时，密集而直接的分销模式最能够成功；当市场分散太广、顾客的购买形式不定时，中间商就在销售方面担当重要的角色。

　　2、使命缺失：H集团渠道策略的根本失误

　　H集团渠道策略的两次重大失误，从根本上说是企业使命的缺失。作为区域白酒第一品牌，M品牌生存、繁衍、发展了1000多年，它历千年而不倒必有其深刻原因，这个原因是M品牌生存、发展的基础，也是H集团现在和将来赖以生存和发展的根本。但它是什么呢？H集团始终没能找到这个根本原因，更没有在此基础上设计好企业的使命！

　　H集团由于缺乏使命，不知道公司生存和发展的根本，不清楚企业的业务到底是什么，不知道为什么样的消费者服务，更不知道消费者的价值需求以及企业为什么能够向目标消费者提供价值。就如同人生没有价值观和目标一样，只能如同一只漫无目的的无头苍蝇一样到处乱撞。其结果就只能是在激烈的市场竞争中迷失方向、不断被竞争对手超越！

企业战略：渠道规划的指导方针
　　 企业战略主要是解决企业的长期发展方向问题，并为确保企业的发展提供根本的保障。企业的战略分为三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。在每个层次上由于需要解决的问题不同，战略的内容也不同。

　　公司战略的核心是对“业务范围、战略基础、核心竞争力、资源配置、经营目标”五个问题给出答案；业务战略根据市场环境、竞争对手，明确企业的市场角色，制定产品战略、推广战略、渠道战略、价格战略、服务战略等在内竞争战略；职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。

　　1．企业战略影响渠道策略

　　首先，企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。而企业战略决策中的市场目标和市场地位，决定了渠道策略的覆盖战略、覆盖类型、甚至分销模式。例如：

　　燕京啤酒：市场目标是大众市场的市场领袖，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对市场的最大范围的覆盖，渠道的覆盖类型就只能是广度覆盖，从而决定了采取大量分销商，每个城市有10家以上，而且基本上不采取独家代理制。

　　宝洁：市场目标是在中档或高档产品的市场中或竞争较强的细分市场中的领导者，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对把力量集中于少量的网点或建立新市场，渠道的覆盖类型就只能是重点覆盖，从而决定了其少量分销商，每个城市2-4家，并且有独家代理的可能性。

　　和露雪：市场目标是竞争较强的细分市场中的经营公司，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是把资源集中于少量对高质量服务有特别需求的网点，渠道的覆盖类型就是独家代理制，从而决定了每个城市只设一个分销商，或一组独家分销商。

　　其次，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，渠道策略还要与内外环境相一致，理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。可口可乐公司日本分公司开始时由于管理人员不明白日本的分销渠道，在进入日本市场的初期亏损严重。管理人员花了大量的时间与精力了解日本的渠道之后，可口可乐公司终于在日本建立了高效的销售队伍。现在，可口可乐在日本已经占领软饮料市场的70%，日本分公司的投资利润率甚至超过了美国本土的公司。

　　2、忽视战略：H集团渠道策略的方向迷失

　　H集团的两次渠道策略失误，在一定程度上是因为企业过于关注短期战术手段和执行细节，而忽视了企业的战略。H集团的渠道决策，必须清楚一系列的问题，包括：企业的战略目标是什么？致胜市场的核心竞争能力是什么？企业的资源状况如何？竞争对手及潜在的竞争对手如何？环境和消费者的变化如何？

　　H集团的高层领导仅仅因为一次出访国外，看到可口可乐的配送式分销模式，就不顾企业资源和实力，不顾行业特点与产品特性，不顾目标消费者及其消费习惯等等，盲目要求营销部门完全照搬可口可乐的模式。H集团不运用战略思维考虑企业的战略，完全照搬和模仿，对可口可乐来说的熊掌，对H集团则必然是一剂毒药，其失败是必然的。

渠道规划：回归原点思考战略
　　 2003年初，H集团委托在战略和营销咨询方面颇具实力的某咨询公司，对企业进行为期一年的咨询服务，展开企业战略规划和营销咨询等项目工作。

　　1、确立企业使命：咨询公司首先在战略层面上与H集团的高层领导达成了共识。M品牌是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的配置而建起来的，它在竞争激烈的未来市场上的安身立命之处，就在于品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化。因此，H集团把“宏扬M品牌千年风范，为全中国的消费者提供具有独一无二的、XX区域特色的交际、礼仪、营养、健康、寄托情感、享受生活的方式……”作为企业的使命。

　　2、重整企业战略：M品牌之所以能够历千年而不倒，不仅在于其产品核心价值与当地的切合，更在于其品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化，就是说品牌已经成为了当地人们生活的一部分，久成习惯，不可或缺。因此，H集团的核心竞争优势就在于三个方面：一是独一无二的区域文化；二是独一无二的地理环境；三是独一无二的品牌历史故事。

　　因此，坚持XX区域的地域文化，在世界酒林中始终坚持走差异化的道路，也就是采取差异化的整体战略，是H集团当前和未来必然的战略选择。

　　3、厘定战略目标：根据当前市场竞争的状况，H集团的战略目标的第一步，也是最急迫的一步，就是在3年时间内重新夺回区域强势品牌（领导品牌）的位置。然后，将品牌价值升华为消费者的品牌精神和信仰，挤身全国性的白酒品牌行列，成为具有XX区域特色的全国性品牌。

　　4、以使命和战略指导规划渠道：企业使命和3年内重新夺回区域强势品牌的战略目标，要求H集团必须“以全争于天下”，就是要以独特的区域文化取得当地绝大多数大众消费者的品牌忠诚，并致力于在本区域市场维持其相对的优势地位，也就是取得当地市场的绝对支配地位。

　　这样的使命和目标，就决定了H集团现阶段的渠道策略是小、密、短。所谓“小”，是指行销的市场区域和范围小，也就是要首先确保在本省区域市场内做到绝对的市场支配地位，否则绝不能进行全国性扩张；所谓“密”，就是要最大可能的接近目标消费群体，在靠近消费者的所有销售点都应该有M品牌的产品销售，以最大可能为消费者提供购买便利；所谓短，就是渠道的级数少，分地区成立具有独立法人资格的销售公司，地区级以上的城市取消一级商，重点终端（酒楼、大卖场、超级市场）采取分公司和重点二批直供，小型零售终端由分公司发展二批商直供；县城和农村市场采取密集分销，多个经销商进行分区域的供货。

　　在分销模式上，参考竞争对手的策略和模式，并针对H集团的实力和资源状况，规划并选择了“经销+助销”的模式。城市市场的重点二批和县城市场的经销商，公司配备业务员、促销员、市场员和分销车辆，承担人员工资和相关费用，重点做好零售终端和下级分销商的全面掌控，提高信息反馈和竞争性决策的速度。

结语：策略思考破解迷局
　　 H集团历经1年时间进行企业战略和渠道规划，解决了因全面配送而导致的费用急剧上升但业绩不见增长的顽疾，更重要的是确立了指引企业发展的使命和战略，掌握了任何时刻从企业的根本上解决问题的方法，业绩较上年度有了高达30%的增长，在省会城市和地市级市场的占有率已回升到前三位。

　　企业使命和战略绝不是无用的摆设，在渠道规划和调整时掌握并运用战略思考的思维方式，不仅能够使企业认清自己，更能使企业避免陷入只关注战术和执行层面的细节、看不到企业的根本而导致单纯模仿甚至被动挨打的陷阱。

　　注：原载《销售与市场（渠道版）》2004年3月刊登的《战略规划收拾渠道败局》为本文之节略版，为给广大企业界和咨询界的朋友以参考，特此刊登全文，欢迎批评指正！

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨观点和看法：刘登义，战略品牌管理专家，上海品牌战略人才工程客座教授， BrandInsight中国品牌战略资深顾问。曾为中国石油、昆仑润滑油、海信电器、夏新手机、衡水老白干、舍得酒、新疆啤酒、桂林西麦等提供过品牌战略规划和整合传播服务。Email：davidldy@vip.sina.com