案例破解：产品/渠道复合推动业绩增长

       案例：如何充分发挥产品和渠道优势提升业绩　　
　　 A企业地处中国中部地域，是F省较有知名度的一家企业，2年前完成了产权改制。吴总是A企业的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管A企业目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20%上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。

　　A企业从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。A企业在调味品行业中做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。

　　A企业目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括：酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。其以前主要依赖于调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。

　　A企业整体营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人，另外在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3-5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。

　　A企业办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，吴总也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。

　　A企业的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60%-80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。

　　但近几年吴总一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面是产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了A企业的快速发展。

　　那么吴总应该如何做才能走出这种困境呢？　　

　　A企业吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题，他们从来没有像今天一样，以关注一个婴儿成长同样的精力来关注产品和渠道的成长。如今国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有粗放经营的模式，已不再可能成为企业赢得优势的竞争力。基于此，国内企业必须调整其战略思维，真正关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的过程管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。　　

　　从问题出发分析A企业的困境根源

　　吴总要带领A企业走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。

　　首先是产品方面的问题。

　　其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于A企业依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击；但是，如果企业不能建立一套产品管理的体系，就反而会陷入到纷繁杂乱的事务当中，无法充分感受到产品增加带来的利益。A企业目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。

　　其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管A企业非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫A企业在推出新产品方面不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。

　　其次是渠道方面的问题。

　　其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管A企业已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于，A企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从A企业目前的战略思路来看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透，显然，这必将影响到A企业渠道结构的战略转型。

　　其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是A企业的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。A企业目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。

　　其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。A企业在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成A企业的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。

　　其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。A企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此A企业的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前A企业销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得A企业在竞争中比较被动。

　　通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，我们可以得出一个结论：A企业缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明晰，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。　　

　　建立产品/渠道复合运作的营销模式

　　调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，就A企业本身就拥有五大系列近百种品种规格；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么A企业将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，吴总应该在A企业建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。

　　吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。

　　一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就象企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使A企业能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。　　

　　明确A企业的产品整体策略规划

　　挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。

　　所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变A企业产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制订政策的依据和各部门开展工作的指导准则。

　　一份适合A企业的产品整体策略规划主要包括：产品定位、整体策略思想、产品组合结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等，同时还要将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。

　　产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。　　

　　明确A企业的渠道体系和运作模式

　　在产品整体策略规划明确后，接下来吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。

　　所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰地贯彻和沟通。

　　不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。

　　A企业渠道营销规划主要包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。　　

　　设计关注产品和渠道发展过程的组织体系

　　当A企业的产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须要对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。

　　建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要在A企业设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。用形象的语言描述，可以用“产品保姆”和“渠道保姆”来形容。

　　产品保姆：一类产品对应多种渠道，使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。比如A企业的酱料产品经理，就相当于酱料产品的“保姆”，他的职责就是要把酱料产品培养成企业中最大销售规模的产品类别，为企业带来最大的产品效益。

　　渠道保姆：一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。比如A企业的餐饮渠道经理，就相当于餐饮渠道的“保姆”，他的职责就是要把餐饮渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别，为企业带来最大化的渠道效益。

　　在A企业调整组织结构的过程中，必须要注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张，在专业化的基础上要保持组织结构的精简；同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。　　

　　明确产品和渠道管理过程中的标准和规范

　　营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。

　　营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。

　　营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。　　

　　确定产品和渠道管理的关键绩效考核指标

　　企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

　　KPI必须来源于企业的营销策略规划。

　　KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。

　　KPI必须将过程与最终结果联结起来。

　　设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

　　KPI必须根据不同层级进行分解。

　　在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。

　　KPI必须进行动态监控和分析。

　　与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。　　

　　明确产品和渠道管理部门与销售部门之间的流程互动关系

　　围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。

　　通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。　　

　　建立产品和渠道管理在区域市场落实的销售平台

　　与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总代理”，针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。

　　在笔者为客户提供咨询服务的过程中，常常有销售人员问道：渠道经理与区域经理是一种什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令