渠道变革拯救“七日香”

         “七日香”是广东省内的一个区域名牌，市场占有率曾高居首位，但近年来销售额却逐年走低。
　　 虽然“七日香”是中低端产品，小城市等基础市场应该是主要销售地，但其经销商却仅集中在几个省级大流通市场，渠道重心偏高，而且产品处于自然流通状态，公司对市场的控制力弱，窜货现象和低价销售时有发生，市场价格混乱，品牌形象受损，经销商积极性不高。

　　通过经销经理概念的推广，“七日香”的销售渠道得到了下沉，经销商队伍大为扩大，而原有经销队伍不仅没有因销售区域的缩小而有怨言，积极性反倒大有提高。

　　“七日香”，是广东美晨集团旗下的护肤品品牌，除此之外，美晨集团最出名的产品是“黑妹”系列口腔护理产品。“七日香”虽不像“黑妹”一样驰名全国，但已有 23 年历史，在广东省内也是一个区域名牌。七日香系列护肤品主打中低端市场，消费对象以中老年人为主，每年的销售额在 6000 万元左右，在广东省护肤类产品的市场占有率曾高居首位。　　

　　“七日香”在批发市场的流通速度快，而且是广东省冬季护肤品的主导品牌，几年前批发商都抢着经销这种产品。但近几年来“七日香”的销售额却在逐年走低。　

　　原因在于，七日香”还保留着原有计划经济的销售模式，终端网点比较少，产品基本处于从一级批发商到二级批发商的自然流通状态；同时公司对市场的控制力弱，业务人员无法掌控产品的流向，窜货现象和低价销售时有发生。除了这些因素外，由于市场占有率高，七日香”又被假货困扰，引起市场的混乱，价格一年比一年低，品牌形象也受到了一定损害。各级批发商经销产品无安全感，经营利益得不到保障，因此，销售积极性受挫。通过市场调研发现，七日香”品牌在广东省内深入人心，产品深受当地目标消费群体的喜爱。之所以销售不畅、品牌受损，主要原因是在渠道管理和销售政策上出了问题。销售部门为此制定了新的销售策略，并且立竿见影，销售额由 2002 年的 6000 万元增加到 2003 年的 9000 万元。新的销售策略把一个正在走下坡路的老品牌带回起跑线上，重新焕发青春和活力。渠道重心下沉“七日香”以中低档次消费群体为主，除了大中城市的中老年消费者外，小城市和县乡一级的基础市场应该是主要的销售地。而以往“七日香”仅依靠省级大流通市场的操作手段，经销商主要集中在全省的几个大流通市场，如佛山大沥批发市场、广州兴发广场、增城南泰批发市场等，产品仅在地区间进行大流通。但广东省有 21 个地区， 77 个县和县级市， 1580 个乡镇，而“七日香”现有经销客户只有 18 家，分布在 16 个地区，销售人员只有 18 人，每个地区不到一个，很明显，七日香”缺乏县乡范围内的小流通，渠道重心偏高。　

　　由于经销商没有在县乡基础市场上精耕细作，一些潮汕地区的杂牌产品依靠其精美的包装和低廉的价格在县乡市场逐渐蚕食掉了“七日香”的市场份额。“七日香”的销售渠道必须下沉，只有这样才能重新在县乡市场夺回自己的顾客。　

　　经过调研，销售部决定新增经销商 40 名左右，以确保在每 3 个县有 2 个经销商，实现渠道下沉。　

　　增加新的经销商，实现渠道下沉的首要问题是如何处理新、老经销商的共存问题，这也是整个新策略成功的关键。　

　　由于原有经销商的销售区域基本上覆盖了广东省所有的 21 个地区，要新增经销商，首先要解决原有合同上的区域问题。如果冒然在原有经销商的区域增加新的经销商，公司就违反了合同。　

　　为此，公司引入了经销经理的概念。由于原有经销商全部集中在地区级城市，需要新增的经销商全部在县和县级市，公司将原有的地区级城市的经销商称之为经销经理，由他们在自己合同规定的销售区域内推荐县级新的经销商，原有经销商只能在自己的地区级城市内销售，在下一级新经销商的区域，不得继续销售。　

　　例如：原来湛江地区是属于新园贸易商行的销售区域，湛江地区下设廉江市、雷州市、吴川市、遂溪县、徐闻县。新园贸易商行的所在地在湛江市，而产品的主要销售区域在下设的三县二市。为尽快实现渠道扁平化，需要在下设的三县二市招聘新的经销商。在新的销售制度下，不到十天的时间内，新园贸易商行推荐了 5 位新的经销商，使得产品在每个市县均有一位经销商，实现了公司所希望达到的目标。　

　　但如何才能使原有的经销商对新政策不会产生抵触情绪，并且积极配合公司设立新经销商的举措呢？　

　　公司将原来简单的销售奖励政策