HR如何助力管理者有效授权

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作者：黄钦东 吴忧
   
    最近，张总积劳成病住进了医院。张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。两人见面先寒暄了几句，顾问了解了一下张总的病情，聊着聊着，顾问发现张总的工作方式有很大的问题。
   
    现在张总每天工作将近十五小时，不断的开会、谈判、内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”张总感叹道。
   
    顾问听了张总的话，建议张总把组织流程再造的事先缓一下，目前应该先解决的是“授权”的问题。张总现在无论大小工作都得管，常常使自己陷入日常繁琐的行政工作，而一些战略性的工作很容易就忽视了。而从另外一个方面来看，张总的下属也会感到能力受到了束缚得不到施展。从企业长远发展来看，变革势在必行，也迫在眉睫。由于 “授权”是一个系统的管理方式，顾问建议由人力资源部负责建立企业的授权管理体系。
   
    洗脑，让大家都明白并支持“授权”
   
    授权不仅仅只是企业老总对下属的授权，它还涉及到企业所有的中高层管理者。要改变企业的授权现状，首先应该对企业中的高层管理者和中高层管理者进行洗脑，并为他们提供必要的授权技能培训，形式可以是公司内部的“中高层管理者特别会议”，也可以让他们参加外部的授权培训等。
   
    前面提到的张总听从了顾问的建议，决定先改变企业的授权现状，并且委派人力资源部来承担这项工作。人力资源部临危授命，决定系统改变公司的授权现状。首先，人力资源决定先给大家洗脑，人力资源在公司组织了一次“中高层管理者特别会员”。会上人力资源部先让所有中高层管理者来讨论公司现在管理上存在的各种问题，在讨论的过程中人力资源部黄经理不失时机地把大家的注意力引向了“授权”这一话题，让与会者都意识到了改变“授权”现状的迫切性和重要性。然后，黄经理开始与大家一起讨论如何来改变公司目前的授权现状，并且也充分了解了大家存在的各种顾虑。最后，大家达成一致意见，认为公司可以从如下几个方面来开展工作：组织授权方面的培训，让公司的所有管理人员包括总经理也参加；重新设计公司的组织结构，明确部门职责；重新梳理职位权限；修改薪酬和绩效管理制度；建设授权的企业文化等等。
   
    通过会议统一了大家的认识之后，人力资源开始紧锣密鼓地准备各项工作。首先，人力资源管理在公司内部组织了一次培训，聘请国内知名的培训师在公司内部做了一次授权培训，给大家介绍了授权的概念、授权的过程与艺术、授权过程可能出现的各种问题及其应对方法、授权对大家工作的益处等等。通过这次会议，进一步统一了大家的认识，并且让公司的中高层管理者初步掌握了授权的技能。为了让所有的员工能适应这种改变，公司还专门组织员工参加了授权方面的培训。此外，人力资源部还陆陆续续组织了一些有关授权方面的培训,通过这些培训公司的中高层管理人员和员工都对授权有了较深的认识，授权这一管理实践也逐步被公司的各个层次的员工所接受。
   
    优化组织结构，理清部门职权和职位权限
   
    根据中国人力资源开发网最近关于“企业中高层管理者授权状况”的调查结果表明，将近75％的管理者认为，他们不能进行有效授权的一个很重要的原因是“组织结构设置不合理”。
   
    就拿张总的公司来说，对于一家两千人规模的企业而言，从最高的总裁到最基层的办事人员，总共有10级。这样一来，任何一项工作从计划到实施都需要经过层层审批，很多员工都反应在工作缺乏自主权，严重影响了工作的开展。并且很多部门以及很多职位的职责并不是很清楚，在工作中经常出现有些事情不知道应该由谁来决定的情况，人力资源部决定从这一点着手，先对公司的组织结构进行调整，在公司采用“扁平化”的组织结构设计,将原来的10级结构调整为5级结构。并且，将所有的职权尽量下放到各个部门，所有的权限都按照“最大限度地下放”的原则来设置，让每个部门都拥有很大程度的自主权。
   
    与此同时，由于公司在设计职位的时候具有很大的随意性，很多职位的职责与职权并不是很清楚。很多情况下都是只考虑了对部门和职位的要求，但没有考虑到赋予部门或者职位相应的职权。在张总所在的公司中，职位说明书中明确了你的职位名称、晋升通道、工作职责以及任职资格要求等内容，但是对职位所拥有的职权却缺乏明确的界定。中国人力资源开发网曾做过一次调查，结果表明超过80％的企业的《职位说明书》并没有涵盖这方面的内容。
   
    为了弥补责权不清带来的不良后果，人力资源部的黄经理花费了很大的精力重新梳理了每个部门、每个职位应该具备的权力，最终制定了一份《权责划分表》。他们首先从公司的战略出发，确定为实现战略目标需要执行哪些工作。根据这些工作明确需要由哪些部门单独或配合完成。最后，为完成这些工作，每个部门直至部门中的某个岗位将得到哪些权力。
   
    比如说，企业的“薪酬制度”制定，需要由人力资源部组织制定，由公司总经理审批通过，参与这项工作的各个岗位分别可获得相应的如下权力：
   
   
   
    有了这份《权责划分表》之后，公司每个职位的职权就非常清晰。每个部门、每个岗位在完成某项工作就根据自己的职权做出明确的决定。
   
    授权要得到企业各项管理制度的支持
   
    为了让管理者们能够真正的授权，企业很有必要在薪酬和绩效等制度方面予以引导。一般来说，很多管理者不授权已经形成一种习惯，一个人要自然的改变一种习惯是很困难的。为此，HR需要通过制度来促使管理者进行授权。
   
    比如说，HR在制定管理者的KPI时，可以适当的对“在工作是否经常授权”设定一定的权重，如果一名管理者在工作当中经常的向下属授权，下属的工作积极性很高，那他的考核分数就高；反之，如果他什么工作都自己揽着，下属经常发牢骚无论什么工作都受桎梏，那这名管理者的“授权”考核分数就低。
   
    此外，公司还可以对那些能够有效授权的管理者进行物质上的鼓励。张总所在的公司最后采用了浙江飞虹制药公司的“最佳授权奖”的做法，HR部门每个季度对授权得好的管理者给予五千元的奖金鼓励，以此高额奖金激励所有的管理者都对下属合理授权。这一奖励措施实施一年以来，很多管理者都改变了过去不敢授权的习惯，开始向下属授权。王小辉是公司研发部的经理，起初看到其他经理因授权得好而得到奖励时甚至有些眼红，但后来经过向那些优秀经理“取经”，现在他也开始尝到授权的“甜头”，表示“一定要将授权进行到底！”。并且规定:部门经理两年之内若不培养副手，自己也不会得到提升，提升的前提就是培养接班人。而通过对下属授权来提升他们的能力，无疑是培养接班人的有效途径之一。
   
    建设授权的企业文化才能保证授权真正成功
   
    好的制度可以成就一个优秀的企业，但好的文化可以成就一个卓越的企业。当好的企业管理制度经过长期的有效执行，那它就可能积淀成好的文化。
   
    HR需要在企业中营造一种互相信任和包容的氛围，这很有助于管理者有效的授权。要想做到这一点，HR首先要在招聘新员工时就要注意，比如与企业价值观不符的坚决不用，人品不好综合素质不高的也不录用等等。新人进到公司后，可以有针对性的让他们参加一些拓展训练，培养他们的团队合作能力与相互信任的态度。
   
    同时，HR要在企业中倡导一种沟通与信息共享的文化。很多管理者对下属授权，但下属最终却没能很好的完成任务，这当中与管理者没有很好的与下属沟通，没能让下属拥有完成工作所需的资源或信息。所以管理者对下属有效授权的前提是让下属完全了解相关的信息。为实现信息能够在企业中共通共享，HR可通过加强企业中的知识管理来实现。例如联想就鼓励员工将各自在工作中积累的经验汇总到数据库中，其他同事若是也遇到同样的问题，就可以通过查询数据库找到相应的解决方案。
   
    总的来说，HR对企业管理者的授权主要起到“推”和“拉”的作用。一方面HR管理者通过组织设计、划分权责等制度平台建设为企业管理者提供授权的保障，“推”动授权的有效实施；另一方面HR通过建立考核和激励的管理政策，“拉”动管理者进行授权。
   
    HR要想帮助企业管理者能够有效的对下属进行授权，可能不是一两天就能够实现的，因为这当中不仅涉及到对管理者的逐渐引导，也需要不断的完善企业的组织结构和管理制度。但是，当HR能够帮助管理者迈出授权的第一步时，成功可能就在“下一个十字路口的拐角处”！