HR管理亟需高低结合

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“人力资源管理的理念和方法几乎年年都在“翻新”，今天还是最佳实践的东西，明天就成了批判的典型。同一个人力资源管理的细分领域都存在着名目繁多的思路和方法，这些都让一般的人力资源工作者感到目不暇接，手足无措。”

在最近一场全国性的人力资源大会上，作为演讲人的某知名人力资源咨询顾问面对场内几百名人力资源工作者不由发出了这样的感慨。

的确，一直以来，人力资源管理在国内是个公认的“理论高、实践低” 的管理领域。“高”是从别人那里搬来的，“低”是自己现在能做的。不少人力资源经理都认为，我们现在并不乏“高”的理论，比如业绩管理，先是说SMART目标，然后推KPI，接着热炒平衡计分卡；关于薪酬管理，一会儿说薪酬要和业绩挂钩，一会儿又说不应该挂钩；关于招聘选拔，从智力考试到心理测评，追棒了行为访谈又推崇起评鉴中心。凡此种种，不仅让初涉人力资源工作者还让多年工作者如坠云里雾里，无所适从。

就拿绩效管理来说，一些已实施了平衡计分卡(BSC)的企业反过头来却说BSC不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。

孙总监讲起自己公司实施BSC的过程便觉得沮丧。Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施BSC，但不到一年便宣告破产。回忆起当初的实施情况，作为Q公司的人力资源总监孙某无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了BSC的，当时的感觉是觉得眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。

在公司行政的强力推动下，Q公司先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处，同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标――财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。

令孙总监没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。

Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见，加起来就是一大堆。孙总监回想起那段时间，感慨万千地说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。

孙总监说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，孙总监一脸茫然。最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

然而，国内也有民营企业像唐山建龙实业这样的公司因较早实施BSC项目，使得自己短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜。该公司人力资源总监认为实施BSC功不可没。

那么，企业界到底需不需要这些现代人力资源管理工具?资深人力资源顾问陈竺勤的看法是，有比没有好；但适不适用、有没有用好则跟具体的企业有关。就平衡计分卡来说，许多跨国公司尚不充分具备实施的诸多先决条件，何况对于众多仍挣扎在原始积累和粗放扩张时期的本土企业。他认为，这些现代管理工具发挥的就是“鞭子”的作用，尽管有时候“鞭子”并不显公正。比如说在一个公司里，根据考核工具的要求，业务部门的业绩考核指标也不仅仅包括业绩，还有许多非业绩因素，包括上级、同事对他的评判，于是人为的、非客观的因素也掺杂在整个考核体系中，考核结果的公正性和准确度就降低了。

记者就平衡计分卡的使用情况采访了英特尔营养乳品有限公司的人力资源总监熊凌，她告诉记者，她们公司也只是在中层以上的范围内使用BSC，并且她认为许多管理工具实质上区分并不显著，只是名称上的变化。

“专家们讲了那么多道理，我实在有点听不过来了，有没有一点简单的东西可以让我拿回去就用的?”会上，大多数的“专家”都遭遇到了这样的挑战，其实，这样的问题是每个人力资源经理都会有的。

业内的专家针对国内人力资源管理“理论高、实践低”的特点发表看法，认为中国的企业当前不仅需要“高”的国际化经营管理思路，也需要“低”的本土化渐进提升方案，与此对应的是国内管理咨询和学术界的眼光应朝“内”朝“下”，对本土企业，尤其是中小型企业的关注则更应重视。――组织人事报