某高速公路发展公司战略咨询案例

      某高速公路发展有限责任公司成立于2000年8月8日，目前下设七个管理公司、一个直属管理处、七个工程建设公司和十二个子公司，旗下子公司包括上市的某高速公路股份有限公司。公司目前拥有资产237.65亿元，2003年业务收入21.18亿元，管理已通车高速公路里程933公里（截至2003年底）、职工4000多人，是某省最大的国有独资企业。

 

客户主要存在三大问题：

一是发展战略的问题。由于客户的主要业务是高速公路收费，而高速公路收费是有经营期限的，那么在高速公路收费期限结束后公司没有了主营业务怎么办？公司如何发展？

二是法人治理问题。公司治理非常不规范，表现为公司股东（省交通厅履行股东职责）对企业管理的过度干预和企业内部党委和总经理班子的权责分配存在明显分歧。

三是人力资源管理问题。由于客户由事业单位转制而来，人员也主要来自于交通厅，所以员工的管理素质普遍偏低，公司冗员严重，公司内部几乎不存在真正的人力资源管理。员工的招聘、培训、考核、薪酬管理非常不规范，导致公司有能力的人不能发挥作用，员工的满意度非常低。

客户希望咨询公司提供解决未来战略发展和改变公司治理结构的方案，并从整体上改善公司薄弱的管理基础。

 

一、发展战略的解决方案

世纪纵横对客户的业务进行了七个方面的分析：

1.   某高速的外部环境和内部条件分析

2.   某高速利益相关者的期望分析

3.   常见的公司运营模式对某高速的借鉴分析

4.   某高速未来的性质分析

5.   某高速未来的业务方向分析

6.   某高速未来的运营模式分析

7.   某高速未来的公司定位分析

通过以上战略分析，从而明确了公司的愿景和发展战略目标“成为国内一流的管理和运营国有资产的金融型控股集团”，并建议了未来成为新增长点的业务发展方向。

二、法人治理解决方案

从规范的公司治理结构出发，明确了公司股东、董事会、监事会、党委会、总经理之间的权责关系。强调一个原则：谁承担责任，谁享有权力。

客户非常认同了战略发展方向和组织结构设计方案，并在项目中期即开始组织结构的调整和岗位说明书的使用，并且进行了三轮的竞聘上岗。

三、人力资源管理问题

帮助客户建立起了一套科学的人力资源管理体系，从人材的招聘、培训到人员的绩效管理和薪酬管理建立起规范的制度和方法。该体系的核心思想是要鼓励能够作出成绩和贡献的员工，逐渐减少公司的冗员，在公司内部建立起业绩导向的价值观。