深度咨询成就“希望”蓝图 ――希望集团发展战略与管理系列咨询

       希望集团是刘氏四兄弟于1982年开始创建的民营企业，主要从事饲料及食品生产。希望集团在1995年由国家工商局和中国企业评价协会评定为“中国最大的500家私营企业之第一位”，并从1994年起连续3年被美国《福布斯》杂志评选为中国大陆私营企业首位，2001年实现了113亿元的产销值。

      在20世纪90年代中期，长城企业战略研究所即与希望集团及其总裁刘永好先生建立了战略合作关系。作为希望集团的长期战略咨询顾问，长城企业战略研究所为希望集团的战略制定和战略管理，尤其是新业务发展和重大投资机会的把握、知识产权管理、企业组织体系建设等方面提供了卓有成效的咨询服务。在合作9年中，长城战略咨询协助新希望集团从1亿元发展成为超过100亿元规模的综合性企业集团。  

一、 “饲料扩张”与“美好火腿”――希望集团发展战略咨询

     1993年，希望集团经过改革开放10多年的发展，取得了不俗的成绩，但作为民营企业，希望的发展仍然面临政府政策变化、企业的扩张走向及内部管理等多个方面的挑战。

     1993年长城企业战研究所成立之初，同希望的创业者之一刘永好先生就希望集团的发展进行了深入沟通，希望集团聘请长城所王德禄所长为企业的长期战略咨询顾问。针对希望集团在发展过程中遇到的战略及管理问题提供独立的咨询服务。

     （一）饲料业务，面向全国布局快速扩张
       1993年，全国饲料业的发展形势是许多国有饲料企业都处于亏损状态，而那时希望集团已在成都、上海等地发展得较为成功。如何抓住历史机遇实现饲料业务的全国扩张成为希望集团发展过程中重要的历史关口。

      首先，在与长城战略咨询的咨询建议下，希望集团总裁刘永好审时度势，在94年全国政协会议上提出国有与民营经济互为补充的发言，为之后的战略扩张创造了良好的外部环境。

      在此基础上，长城战略咨询项目组研究了饲料产业的空间布局。根据饲料业布局受运输半径影响的特点，结合希望集团的实际情况，与希望集团共同制订了饲料业务全国扩张的战略计划，以每XX公里为半径布局一个饲料厂展开全国扩张。同时，在组织体制上设计了分公司管理模式，使运营管理能够在全国范围内快速复制，并在全国广泛招聘人才，实现集团化发展。通过94、95年连续两年努力，希望集团最终实现了饲料业务的全国战略性扩张，为之后业务发展的腾飞奠定了坚实的基础。 

     （二）延伸产业链，战略性进入食品行业
       长期以来肉制品行业都存在一种现象，即四川省的生猪都流向了山东及河南的一些肉制品加工企业，并产生了“金锣”、“春都”、“双汇”等一些知名品牌。如何延伸产业链，完善与饲料、养殖、肉制品加工的产业生态链条成为97年希望集团发展的首先课题。

      长城战略咨询受希望集团委托对希望集团战略性进入肉制品市场进行规划，并形成《南方希望战略性进入肉制品行业调研与策划报告》。报告指出：南方希望集团规模进入肉制品行业面临前所未有的机遇。一方面社会需求多样性创造了新的巨大的市场空间；另一方面，绝大部分国有肉制品企业亏损严重，处于停产或破产的边缘。希望集团借此良机，运用现有的企业资源和企业的核心能力，规模进军肉制品行业，以此作为希望集团企业的第二支撑点和利润增长点将是一个重大的战略举措。

      在此基础上，长城战略咨询项目组提出具体咨询建议：希望集团规模启动肉制品行业必须实施迅速扩张战略，采用跳跃式发展方式，借船出海，拼弃旧的企业集约化生产的一般形式，营造“蛛式”架构的生产、销售布局框架。顺应肉食品消费当地化的特殊性，拼弃旧的肠类熟肉制品与肠类熟肉制品竞争的惯性思维方式，用肠类熟肉制品与其它方便即食品竞争（主要有方便面、饼干、面包、糕点等）用肉去和面竞争，重新调整肠类熟肉制品的市场定位和诉求点，开拓肠类熟肉制品新的市场空间。进一步积累资金及行业经验和行业专有能力，在高起点基础上逐步加强自身建设，集中资源营造肉制品行业的中、低温熟肉制品市场的霸主地位。

      由于“希望”品牌被其他肉制品厂商抢注，在此情况下，长城战略咨询从品牌管理的角度，为希望集团肉制品重新包装设计，并选定“美好”作为肉制品的商标。目前“美好”牌肉制品在西南市场的占有率保持第一的位置，并成为中国肉制品中的名牌产品。

二、 第一个全国民营企业集团组建――希望集团组织设计咨询

     （一）希望集团组建咨询
       在希望集团发展初期，业务发展通过散落的饲料厂来完成。但是这些饲料场的管理体制设置极不完善，管理水平参差不齐。当时企业没有建立起总部管理概念和管理职能，同时还存在字号、商号统一及保护问题。在此情况下，企业领导人提出组建希望集团的设想。

      长城战略咨询项目组受希望集团委托，为组建全国性集团提供方案，准备资料和相关法律文件，包括起草公司章程、制定公司各项规章制度等，同时配合希望集团完成向国家工商局的组建申报。作为第一个全国性民营企业集团的注册，由于没有先例，长城战略咨询与国家工商局进行了多次深入沟通，最后经过工商总局领导办公会讨论通过，1994年成功注册成立“希望集团”。
自此，企业由“成都希望”更名为“希望集团有限公司”，使“希望”这一公司字号得到全国性保护。在此基础上，项目组协助集团研究加强总部管理职能的制度方案及构建全国性集团发展框架。

    （二）希望集团总体结构设计咨询
       希望集团于1994年组建时，以希望集团有限公司为核心企业，希望集团有限公司是唯一的对外投资主体。

      1995年，希望集团进行重要结构调整，组建了南方希望公司和东方希望公司，并将原希望集团有限公司对外投资的多数子公司的股权划入南方希望和东方希望。这是事实上的公司分立行为，即原希望集团有限公司分立为希望集团有限公司、南方希望有限公司和东方希望有限公司，形成了三个对外投资的主体。但有关法律手续不完善。

     为此，长城战略咨询项目组提出希望集团的结构调整必须在尊重现实的基础上，尽快办理有关法律手续，以完善公司分立的法律基础。具体建议：
       1、原希望集团划分为三大子集团：希望集团、南方希望集团和东方希望集团。三个集团是兄弟集团相互之间基本上不存在产权关系，但南方希望集团和东方希望集团的成员，都是希望集团的松散层成员；
       2、尽快办理原由希望集团有限公司投资的、现股权划归南方希望、东方希望公司的子公司的股东、法定代表人变更登记手续；
       3、办理希望集团有限公司的变更登记，理清其资产和投资企业的实际情况，在此基础上确定希望集团的成员及其结构。
       4、办理南方希望、东方希望的增资（即增加注册资本）手续，以使其切实履行起母公司的职能，在条件成熟时组建南方希望集团和东方希望集团。

      通过长城战略咨询小组的筹划和建议，希望集团理顺了公司产权关系，建立并完善了符合公司发展实际的科学组织结构体系，为集团的下一步发展提供了可靠的结构制度保障。

    （三）希望集团的顶层设计咨询
      与希望集团的结构调整相适应，长城战略咨询项目组建议希望集团的顶层设计也进行相应的调整，以配合公司新的结构体系，具体建议：
      1、根据《公司法》、《关于国家试点企业集团登记管理实施办法（试行）》等法律、法规、规章的有关规定，修改《希望集团有限公司章程》和《希望集团章程》的有关条文。
      2、希望集团的顶层设计，由三个重要职务组成：

• 希望集团有限公司董事长、法定代表人负责集团公司的经营决策。
• 希望集团董事局主席负责集团的决策。
• 希望集团有限公司兼希望集团总裁负责集团公司的经营管理和集团的日常管理。

      长城战略咨询项目组根据《公司法》，以现代企业制度的标准对希望集团的顶层进行了合理的设计，明晰了各领导责任人的职责，使得人尽其才、才尽其用，有效提高了公司管理层的领导力和执行力。

三、 希望集团无形资产管理咨询

      作为商品经济发展到一定阶段的产物,尤其是在市场经济高度发达的知识经济时代,无形资产对经济进步的促进作用日益突出,无形资产的管理、开发及运作等越来越受到人们的重视。

      1994年3月8日，希望集团经国家工商局正式核准为全国性的企业集团,但是其后很长一段时间内，希望集团核心企业和成员企业名称在集团内外使用仍不统一,多次在全国性报刊及会议上出现“四川希望集团”、“希望（饲料）集团”、“成都希望(饲料)有限公司”等名称,严重损害了集团在全国的形象。

      在此情况下，为了加强无形资产保护，进一步规范希望集团成员企业名称的使用,长城战略咨询项目组针对性的提出《关于希望集团成员企业名称管理规范化的建议》。 

    （一）企业名称使用应规范化 
      根据国家有关法律、法规和《希望集团章程》规定，希望集团及其成员企业对外使用名称，以工商局核准名称为准。 
      1.集团正式名称:“希望集团”(既无地域限制,也无“中国”字头)。 
      2.集团核心企业名称:“希望集团有限公司”(由原“成都希望有限公司”、“成都希望集团有限公司”变更而来，该两公司已注销，不得再使用)。 
      3.集团成员企业名称以报国家工商局文件为准。

    （二）调整增补集团成员企业名单
      鉴于希望集团经国家工商局核准为全国性企业集团后，希望集团有限公司投资设立的子公司数目增加较多，根据国家有关规定，应及时报登记主管机关备案。为此，建议董事会认真研究，确定希望集团成员企业名单和序列，以利于管理规范化和科学化，并应及时上报有关部门。

      根据国家有关规定，企业集团的紧密层成员，其企业名称中可带有企业集团名称，如“希望集团上海浦东希望饲料公司”。因此，董事会应出于加强集团成员之间的协调和市场竞争能力的考虑，确定集团紧密层、半紧密层成员的名单。

      通过此建议的提出和实施取得了董事会成员的共识，“希望集团”名称，是一项重要的无形资产，来之不易，应认真维护，从而使“希望”这一品牌得到了很好的传播。

      （三）协助进行字号选择并完成“佳好”商标设计
       长城战略咨询对南方希望的新字号、商标的选择提供了咨询意见，并代表南方希望委托世尊广告公司完成了“佳好”商标的设计。

四、 “兄弟分家”――希望集团管理体制改革咨询

       希望集团可以说是中国现代家族企业的典范。1982年，四川刘永好同三位兄长一道辞去公职，到成都新津县农村创业。他们靠变卖手表、自行车等家产，筹1000元人民币，从种植、养殖起步，经过六年时间，积累了1000万元，并在80年代末期转向饲料生产。自1992年注册成立希望集团之后，经过三年的发展希望集团各项业务都取得了骄人的成绩。但是家族企业发展模式的弊端随着企业规模的扩大不断显露出来，到了1995年，希望集团内部矛盾比较突出，各执一面的刘氏兄弟纷纷产生了“分家”的想法。

      作为希望集团的长期咨询顾问，长城战略咨询担当起希望集团由家族企业向现代公司转型的咨询重任。首先，咨询项目组利用已有的研究积累，调研世界各地的案例，重点分析了东南亚华人财团如泰国正大等的经验，完成了《由家族企业向现代公司过渡的案例研究与分析》报告，为企业领导人提供了参考依据。其次，建议刘永好等各位当事人保持冷静、理智的态度，以建设性的姿态应对公司内部、外部的一切变化。

      经过一系列的调整，1995年刘氏四兄弟明晰了产权关系,进行了资产重组 ,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团和华西希望集团 ,各自在相关领域发展。其中，新希望集团是刘永好于1996年组建成立的。目前该集团拥有一万五千名员工，产业涉及饲料、乳业及肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、商贸物流、国际贸易等领域。 

      刘氏兄弟都承认“分家”的积极意义：从传统家族企业向现代企业的演进蜕变。兄弟们均称，这是主动的选择，也是理性的选择。长城战略咨询项目组协助希望集团创业者改善家族式管理体制，成功帮助希望创业者 “分家”，为希望集团的平稳过渡和壮大发展奠定了基础。

五、 第一家民营股份制商业银行“民生银行”筹建――希望集团投资管理咨询

      随着饲料业务规模与效益的不断扩大和增加，希望集团领导人希望寻找更多、更广的业务发展领域。当时仍处于改革开放初级阶段，各经济领域都有所发展，唯独金融领域尚未有民营经济涉足。如何把握历史机遇，开辟新的业务领域，长城战略咨询向希望集团提出民营资本介入金融领域的建设性咨询建议。

      1993年，恰值刘永好当选为全国政协委员和全国工商联副主席。这一年，他与其他40多名政协委员联名递交了一份提案，希望设立一家主要由民营企业投资的商业银行。这个提案得到了时任全国工商联主席经叔平先生以及统战部领导的肯定和支持。

      在其后的筹备工作中，长城战略咨询协助希望集团发起民生银行，理顺与其他股东的股权关系，搭建民生银行初期发展框架。经过一系列精心的准备，1996年1月12日，经国务院和中国人民银行批准，全国第一家主要为民营企业提供融资服务的股份制商业银行――中国民生银行正式成立，刘永好总裁出任副董事长，希望集团涉足金融业，成为该行的主要股东之一。从民生银行的成立开始，我国民营金融机构取得了很大的发展，在银行、证券、保险、信托等领域都进行了有益的探索，也获得了一定的市场份额，民营企业在金融领域的发展也逐步得到社会的认同。

      在积极探索国家民营金融机构发展道路的同时，民生银行也为希望集团的业务发展提供了强有力的金融支持和业绩贡献。目前民生银行已成为希望集团重要的业务板块和收益来源。

六、 希望集团技术管理咨询

       到1997年，由刘永好领导的希望公司已是一家拥有30多家工厂的集团型企业，在饲料产业的经营和管理方面积累了丰富的经验，但当时，希望的管理仍处于粗放型和经验型，遇到了发展的瓶颈。
在此情况下，长城战略咨询项目组前瞻性地提出希望公司进一步发展的解决办法在于从依靠先前的历史机遇转到依靠技术创新的发展观，走集约式的创新发展道路。

      为向内涵式增长转变，更大范围和更有效地调配和利用社会科技资源，长城战略咨询首先对饲料行业的科技资源分布情况进行了调研。在收集分析相关资料的基础上，长城所对饲料行业的有关专家进行了访问，在调研基础上对南方希望的技术路线提出了咨询意见，形成了集科学性与实践性于一体的《希望集团技术咨询报告暨饲料行业科技资源调研报告》。该报告成为希望公司技术创新与发展的指导性文件。

      其次，长城所项目组和希望总部有关部门共同研究，把握标准化的基本要求，在总结各子公司管理的成功经验基础上，确定各产品采用的技术标准以及各职能、各岗位的管理标准和工作标准。由此，项目组成功推进了希望公司的标准化管理，降低了学习成本，显著提高了其经营绩效。

七、 希望集团营销战略与组织形象传播咨询

     （一）营销战略咨询
      希望的成功，最重要的是结合当时中国市场发育的特点，推出了具有希望特色的市场营销模式。但97年以后，希望集团急剧向全国市场扩张，饲料业的市场竞争日趋激烈，需要研究市场的新情况、新问题，探索新模式。

      针对当时的情况，长城战略咨询项目组与希望集团各级营销主管与各子公司经理共同探讨，提出加强营销管理、提高希望市场竞争力的方案。内容包括：

       1、拓宽信息搜集渠道
       希望集团市场部成立于94年。在收集信息方面，当时只与成都综合信息网络联网，所以只能得到部分信息。长城战略咨询项目组建议与全国饲料行业协会建立联网关系。在市场上，培养专门的人才走国际化道路。
        2、加强总公司与分公司的联系。市场研究超前化，并将搜集到的信息及时传达给分公司。
        3、一切以品牌经营为核心，实行品质不同的多品牌战略。现在的市场部要发生质的变化：第一步是完善服务、策划、组织支持的功能；第二是推出一整套的品牌策划方案。

      1997年正是希望集团发展的关键时期。希望集团在如上咨询建议的指导下，少走了许多弯路并推出了具有希望特色的营销模式，在竞争激励的饲料业市场上稳步前进。

    （二）组织形象传播咨询
       真正具有长远发展前途的大公司都是既重视经济效益，同时积极创造社会效益。立足于“建百年希望”的企业目标，长城战略咨询小组自1994年开始，协助新希望集团参与全国光彩事业等多项社会公益事业，并取得了巨大的社会反响。

      光彩事业是刘永好总裁配合国家 “八七扶贫攻坚计划”，于1994年4月联合9位民营企业家发起的扶贫倡议。截止1996年5月底，希望集团率先在凉山、贵州、达川、赣州、永丰、大别山、沂蒙山等贫困地区投资2亿元，兴建了8 个“光彩事业”扶贫工厂，并对两个援藏项目予以技术和物质支持。希望 集团以总投资最多、成效最显著成为光彩事业的“领头雁”，刘永好总裁被推选为全国光彩事业促进会副会长。
在对外积极投身公益事业的同时，长城战略咨询主张集团内部艰苦创业的 良好风尚。 1995年5月4日，希望集团荣获中央电视台举办的“全国爱国主义知识电视邀请赛” 第一名；1996年11月，刘永好总裁荣获“全国为两个文明建设服务先进个人”光荣称号。

八、永好科技公司战略管理咨询

      在希望集团企业产权明晰后，1996年，刘永好组建新希望集团，产业范围涉及饲料及食品、房地产、金融与投资、精细化工、电子信息、国际贸易等领域。新希望集团经过多年持续稳定的发展，已成为中国民营企业的优秀代表。2000年，针对经济全球化和创新经济崛起的新形势，新希望集团采取了积极关注的态度，并做出了投资高新技术产业的决定，以实际投资行动进行探索和实践，永好科技便在此背景下产生。

      对高新技术产业进行风险投资，对于新希望集团来说，不仅有利于寻找新的增长点、继续保持国内民营企业的领袖地位，更是迈向新经济、投身高新技术产业的最好方式。但同时，进行风险投资决策的原则是判断独立、客观，反应敏锐、及时。在此背景下，新希望集团委托长城企业战略研究所，对其在高新技术领域的投资以及投资项目进行诊断,并协助提供咨询方案。

      长城所以王德禄所长为首的项目组在同新希望集团刘永好先生明确项目需求后，对新希望集团及永好科技公司进行了调研，做出了总体诊断。同时协助新希望集团建立高新技术领域投资项目的管理机制及相应的管理制度，对新希望集团建立对创业型项目（公司）的管理机制及相应管理制度提出了建议方案。并组织人员，对永好科技的的主要管理人员及其下属公司的主要管理人员进行了创业管理方面的培训。

      长城所的咨询进一步明确了新希望集团和永好科技及创业型科技公司之间责、权、利的关系，建立起科学的适应高新技术产业发展的内部管理机制，提高了永好科技及所孵化项目的控制扩张速度和防范风险的能力，很好地满足了新希望集团在高新技术领域发展、进行创业投资的管理需求。

      多年来，长城战略咨询一直同希望集团保持良好的合作关系，在为企业发展的众多战略问题提供咨询和顾问支持的同时，也见证了希望集团辉煌发展的历程。双方在合作中共同发展，分别成为咨询业和饲料业中民营企业的典范。