管理者的能力

任何管理者想在变化万千的复杂环境中进行有效的管理，就必须掌握必要的管理技能。孔茨认为管理者的能力体现在三种技能上，这三种技能是：技术技能、人事技能和思想技能。

    一、技术技能  技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数管理者所需要的技能。技术能力主要指管理者从事自己管理范围内所需的技术和方法。例如，工厂里的车间主任要懂得有关操作机器设备方面的知识，要懂得各种操作技术才能正确行使自己的职责。相对来说，管理层次越低的管理者，越需要具有技术技能，特别是基层管理者技术技能尤为重要，因为他们大部分时间都是从事训练下属或回答下属工作中的问题，因此他们必须知道如何去做，他才能成为下属所尊重的上司。

    二、人事技能 孔茨认为人事技能是一个人能够以小组成员的身分有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”有关的工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法，也表现在他以后的行为方面。一个管理者的大部分时间和活动都是与人打交道。他们对外要与各种有关的组织进行联系、接触。他对内要了解下属，协调下属的行为还要善于诱导下属的积极性。这种技能对各层次的管理者都具有同等重要的意义。在一般的情况下，一个具有良好人际关系技能的管理者肯定能比其他同事更能取得管理工作的成功。具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关心别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度，通过接受客观存在的、与自己的不同观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交谈，并在他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。

    三、思想技能  现代组织的高节奏使得管理者需要快速敏捷地从复杂多变的环境中分清各种因素的相互联系，能抓住问题的实质并根据形势和问题果断地做出正确的决策。这要求另一种技能，这种技能被孔茨称为思想技能。孔茨认为思想技能包含：把企业看成―个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并扩而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，行政人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。

　　这种技能对于高层管理者来说，重要性比基层和中层管理者更突出。我们知道，组织行为分为业务行为和管理行为，管理者在工作中也必须掌握这两种能力。孔茨归纳的三种能力，其中技术技能实质就是业务能力，而人事技能和思想技能实质是管理能力。因此，管理者需要掌握的能力就是业务能力和管理能力。

　　业务能力，这是一个管理者的基本功。管理者一般需要精通管理业务性知识。它指的是管理者对组织业务活动的理解和熟练，管理者在工作中不可避免的要涉及业务，有些管理者，如基层管理者，甚至要将大多数时间运用在处理日常业务中，精通本职业务对管理能力的提高也是有作用的，业务能力对于管理者的意义是不言而喻的。一个管理者，也许他并不进行业务工作，但是他需要熟悉业务知识，不熟悉和了解业务知识，管理者就无法进行管理。

　　就拿企业管理者来说，一般来说，厂长应该知道本企业应该使用什么样的原材料，生产过程有哪几个阶段，加工的工艺要求是什么，需要什么样的机器设备和工具，生产的产品的结构、性能、成本和销路怎么样，在国内外以及在同行业中处于什么样的位置，本行业及本企业科学技术发展的情况和方向是什么，等等。厂长只有具备上述有关方面的基本知识，才能听懂工程师、会计师和专家、技师及参谋人员的汇报，发现问题，而且能够指挥到点子上，拍板拍到要害处。如果对业务和技术性知识一窍不通，就很难领导和指挥企业的生产活动。

　　管理能力，也有人把这种能力称为概念能力，这是管理者最重要的要求。它要求管理者具备管理的基本理论、基本原则和基本方法等等管理原理性的知识。一个领导水平如何？是否是个合格的领导？他的管理能力是判断依据。管理能力真正体现了管理者的领导水平，管理者要提高管理能力根本在于了解管理的本质，关于管理的本质和管理能力，我们在下一章在进行详细阐述。

　　对于管理者来说，最主要的能力是管理能力。因为管理者的主要工作是管理，而不是从事某些方面的技术、业务工作。这就是为什么在实际工作中一个某方面的专家学者或生产能手、劳动模范却不一定是一个出色的管理者或领导者的原因。当然在不同层次的管理活动中，对于管理者的能力也有不同的要求。一般地说，下层管理要求管理者具有相当的业务能力，管理能力相对来说并不十分重要。而对于上层管理来说，则正好相反，管理能力成为所有成功的管理者最重要的能力。一个高层次的主要负责人，可能缺少业务能力，这一点可以由他的部下来补充，他仍然会成为一个有效的管理者。但是他如果管理能力不强，就可能危及到整个组织的成功。

　　不同的组织它们的业务流程是不同的，在此组织业务能力强，并不意味在彼组织业务能力也强，业务能力带有组织特点，具有特殊性的；而管理能力却是不同的，因为管理的基本理论、基本原则和基本方法具有普遍性，能够将此组织管理好，运用同样管理理论和管理方法应该也可以管理好彼组织。可是经验学派的代表人物之一戴尔不承认管理行为的普遍性，美国学者丹尼尔?A?雷恩对此评述道：被孔茨认为是“经验主义学派”人物之一的戴尔提出了两点理由否定管理普遍性的论点：第一，他指出(按照杰克逊?马丁德尔Jackson Martindell的意见)，管理得最好的三个组织是纽泽西标准石油公司、罗马天主教会和共产党。如果应用管理普遍性学说，那就意味着这三个组织的主要负责人可轮换使用。这显然是不真实的，所以“管理的普遍性和可转让性”应予否定。最后，戴尔指出，普遍适用的管理人员这一概念同实际经验是相矛盾的。当实业家担当政府职务时往往面对着很大的困难，军人之所以转入工业界是由于他们获得军事订货的价值而不是由于他们具有的任何管理能力。◎1◎1 [美]丹尼尔?A?雷恩，孙耀君等译《国外经济管理名著丛书 管理思想的演变》，中国社会科学出版社1986年1月第1版 ， 第457－458页。其实戴尔存在的错误在于，他把管理能力等同于管理者的能力。我们了解了管理者需要掌握的技能就可以知道，实际上管理者的技能不仅需要掌握管理能力，还需要掌握业务能力，之所以纽泽西标准石油公司、罗马天主教会和共产党三个组织的领导人无法进行交换，是因为这三个组织的领导人不熟悉对方的业务，尽管它们的领导人有较强的管理能力，但不熟悉业务就根本无法管理。但如果他们能够尽快熟悉，或得到有力的参谋人员的帮助的话，他们之间是完全可以互换的。