纺织品贸易企业的战略转型

　　 2001年8月的一个下午，上海浦东陆家嘴金融贸易区的一幢高层写字楼里，A公司的杨总经理正站在窗前，遥望远处施工中的APEC会议大楼，若有所思。灿烂的阳光透过宽大的玻璃窗打在淡兰色的地毯上，几盆大型室内植物错落有秩的摆在房间的角落，显的欣欣向荣。在这充满生机和希望的下午，杨总怎么显得心事重重？

　　 A公司成立于1998年初期，是一家以纺织品服装进出口为主要业务的股份制公司。公司成立3年以来，取得了比较显著的经营成绩：出口创汇由成立当年的1000万美元发展到　2000年的4000万美元，连续3年保持了超过70％的增长速度。利润水平更是突飞猛进，平均增长速度84％。可以说，作为一家纺织外贸企业，在近年来纺织外贸行业每况愈下的形势下，A公司能取得这样骄人的业绩、能有这样长足的发展，确实不易。这也用事实证明了，作为公司主要领导人的杨总，具有卓越的管理能力和非凡的企业家精神。

　　 杨总，45岁，国内著名纺织大学毕业，国内著名工商管理学院的EMBA，曾在中国几家大型纺织及外贸企业任高职，取得过优异的成绩，在A公司也不负众望，在短短的几年时间里，从无到有，凭空组建了公司，并在整体纺织外贸市场低靡的情况下连年高速发展，在业界倍受瞩目，更得到了股东们的肯定和赞许。但杨总有着更大的雄心和超前的意识，他不会小富即安，他不会满足于已经取得的成绩，他要让他的企业更进一层楼，所以，在这歌舞升平、喜报迭传的时候，他踌躇满志，但又隐隐感觉到了危机的逼近……

　　 A公司的利润来源主要有三块，基本各占三分之一：第一是外贸进出口；第二是配额利润；第三是资本运营。现在，这三块都正面临着威胁。

　　 外贸业务是A公司的主业，但近年来国家逐步放开外贸管制，几乎大部分企业现在都可以自营进出口，往日外贸公司在对外业务中不可替代的地位已是昨日黄花。而且，随着对市场信息快速反应的要求和降低交易成本的压力，越来越多的纺织加工企业绕开外贸公司直接与国外客户接洽，外贸公司整体的生存空间受到挤压。

　　 A公司是国有外贸企业，以前享受着国家贸易政策的照顾，每年都有一些配额利润。现在配额利润也渐渐减少，再加上出口退税率的降低，都给A公司的经营造成严重影响。

　　 其实这些国家政策的威胁是行业内所有的企业都要面对的，是他们无法摆脱也不能控制的，作为一个沉浮于商场中的个体，只能接受这种残酷的现实。对此杨总早有心理准备和打算，他在公司成立不久就根据当时证券市场火暴的情况，着手进行资本运作。一来可以赚取利润，二来也为日后公司转型、发展埋下伏笔。今年，证券市场开始下滑，虽然公司一直谨慎涉足，未曾遭受损失，但这一财源也断掉了。

　　 杨总在办公室来回踱了几圈，用手搓着下巴，形势确实很严峻。虽然今年公司业绩再创新高，但作为领头羊的他更为公司的下一步发展忧心。好在他是经过大风大浪的人，十五年商场的拼杀已经铸就他临危不乱、坚韧执著的性格。在一帆风顺时他能想到危机，在危机重重时他更能看到机会。

　　 中国加入WTO后，纺织品和服装行业是受益最大的行业，世界市场的开放将为A公司的出口带来了新的市场机会。同时，也会全面改善A公司的出口环境，有利于进一步开拓国际市场。

　　 另外，国家纺织工业“十五”规划指出，将重点支持优势企业、骨干企业的发展；国有股协议转让或减持将成为国有经济从纺织行业退出的重要形式，为A公司通过资本重组进行扩张提供了机会。

　　 尤其，最让杨总感到安心的是他一直以来为争取上市所做的积极努力现在已经有所收获，预计，明年公司可能挂牌。上市对A公司的太重要了，可以解决未来A公司集团化发展的资金来源问题；可以优化公司的股本结构，健全激励机制；可以通过兼并、收购等多种资本运作的手段，促使企业快速规模化发展。毫不夸张的说，正是几年前就精心准备的上市这副牌，才能让杨总在这企业大难临头之际仍能泰然处之、胸有成竹。

　　 公司连续三年的稳健经营形成了自身的优势：与各级政府部门、相关单位的良好关系；海关、税务、银行、商检等部门的良好商誉；在客户及供应商中的良好口碑；公司的管理优势；附近江、浙地区在纺织品服装行业的资源配套优势，等等。这些构成了公司进一步发展的坚实基石。

　　 但杨总很清醒，他知道公司的问题也很严重。公司的经营模式不能适应竞争形势变化的需要；公司缺乏明确的经营战略规划；产品多为一般性纺织品服装，没有形成主导的核心产品；客户结构不合理，大客户偏少，小客户多；直接客户少，间接客户多；客户资源不能有效共享，市场开发的力度不够；缺少有力的实业支撑，单一的贸易形式使后续发展乏力，等等。

　　 他长出一口气，啊哈，毕竟公司发展的太快了，难免会积累一些问题，他心理都有数，真正让他头疼的还不是这些。他挠头的是如何以战略的眼光思考A公司未来的发展道路……

　　 经营环境变化剧烈，如何才能建立一种有效的经营模式？未来的A公司应该是一个什么样的企业？应该设立什么样的愿景？A公司的主要业务应该如何培育？不同阶段的业务组合应该如何规划？如何确定未来的发展目标？结合企业的的战略发展规划，应该有什么样的人才规划？这些问题都是杨总思考并需要尽快解决的问题。

　　 他抓了抓头发，眉毛又拧紧了。唉，已经想了好长时间，还是没有理清思绪。这比他在中欧国际工商管理学院EMBA的案例可复杂多了啊！

　　 世界五百强全部聘请战略管理顾问，现在是他该借助外脑的时候了。已经考察很久了，现在时机成熟了，他必须请专业人员帮助解决战略问题了，他知道该下决断了。

　　最终，经过咨询公司项目组和A公司管理层四个月的密切合作，确定了A公司未来5年的发展战略规划。

一、项目组首先帮助A公司确定了企业的愿景

　　 企业愿景是企业在某一个阶段战略规划的浓缩，是企业未来发展的大政方针，也是企业未来经营决策的参照系和价值评判的标准之一，还可以起到凝聚员工、鼓舞士气的作用。

　　 企业的愿景还在一定的时间区域内，确定了A公司的业务领域、目标顾客、主要发展策略、未来发展模式以及A公司对于社会和员工的价值体现。

　　 根据A公司的优势和劣势，在全面调研分析起所处的外部环境条件的前提下，经过反复的研究，借鉴海外公司大的发展经验，确定还是要集中精力在纺织品服装领域，并要采取并购、参股、合作等各种方式，寻求一切可能合作的海内外伙伴，追求快速的发展。

二、设计、评价、比较、选择未来的经营模式

　　 随着外部竞争环境的变化及国家相关经济政策的调整，A公司目前的经营模式已经不能适应公司未来规模化发展的需要。通过比较研究各种经营模式的成功要素，项目组认为A公司应该由现在单一的贸易模式逐步通过兼并、收购、培育等手段向“贸工技一体化“的经营模式转变，并逐渐由现在的“产品经营”向未来的“品牌经营” 转变。主要是因为贸易环节的简化及各种电子商务手段的运用，以及全球经济一体化进程的推进，市场信息不对称的情况将会减轻，中间环节的贸易商将会存在，但是会逐渐萎缩成小型的服务性的专业化公司。另外，品牌经营虽然对于中国的服装业而言，比较艰难，但是行业的特点决定我们必须要培育企业的核心竞争力，而品牌的力量显然是不可低估的。

　　 在纺织品服装领域的发展，要通过兼并、参股、合作等各种方式，在产品研发、设计、市场营销方面控制关键环节，而不是大量投资于附加值较低的制造环节。因为在中国市场上，已经有大量过剩的服装加工能力，欠缺的恰恰是如何将市场需求信息和服装的供给结合起来。另外，大量的加工设备的投资，也会增加风险，并且投资的周期较长。相反，通过订单牵引、服务相应的制造企业，形成战略联盟，采取双赢的策略，效果要更加明显。

　　 另外，通过对国内市场的分析，我们认为国内市场的服装消费潜力不容低估，必须要尽快在国内市场上抢占制高点，通过兼并收购相应的企业，提升原有的渠道或品牌，通过输出管理等手段，快速切入国内市场。

　　 在产品方面，要逐渐集中到深加工、高附加值、高科技且国际竞争力强的高档服装领域。

　　 最终要实现贸易资本、金融资本、实业资本的有机结合，走贸工技一体化的道路，逐步形成A公司投资中心（控制部分实业 、设计、研发等关键的价值环节等）、纺织服装进出口中心、高科技几大板块组成的集团化企业。

三、基本战略形式的选择

　　 通过研究，项目组认为A公司在发展过程中，基本战略形式应该采取最优成本战略，即要综合低成本和差异化的优点。

　　 A公司目前的目标市场主要是海外发达国家和地区，经济发展的程度和世界消费的潮流都更加注重价值消费而不是简单的低价格，市场竞争正在由简单的价格竞争向价值竞争转变，相对竞争优势的基础是向消费者提供更多的价值。

　　 在国内市场上，随着居民经济生活水平的不断提升，在服装方面的消费已经不仅仅是简单满足基本需求，也需要赋予更多的文化内涵，中等以上收入水平的消费群体更多的注重产品的品质和品牌。这些变化同样需要企业经营者摆脱简单的价格竞争而要向价值竞争方向提升，这也是最优成本战略的基本要求。

　　 这种战略需要为客户提供中档质量的产品和平均水平以下的价格，或者提供较高档次的产品和平均水平的价格，以产品的相对卓越和服务的差异化增加提供价值的途径。

　　 在考虑服务差异化的时候，作为纺织品服装的供应商和服务商在加入WTO以后，更要注重国际贸易的规范化和便利性。”
 
　　 最优成本战略要求A公司积极寻求在纺织品服装生产制造方面的合作伙伴，各自发挥自己的优势和强项，追求整体价值链的成本最优。

　　 最优的成本战略要求A公司的组织架构要始终保持高效简捷，业务流程要以市场和客户为导向不断进行优化。

四、A公司战略规划摘要：

　　未来5年A公司将在纺织服装产业及相关多元化领域内展开运作，项目组会同公司的高级管理人员一起共同制定了未来5年的发展目标。确定在业务组合方面，结合A公司的优势及产品在世界范围内的综合竞争力，将以高附加值的服装产品为发展重点，并以客户为导向提供全面增值服务。

　　项目组和公司的高级管理人员详细分析了A公司目前的业务种类，根据产品特点、市场前景、竞争状况、公司优劣势等综合条件，确定出A公司适合的主要业务、战略业务和新兴业务。

　　 主要业务是公司目前的业务支柱，为其他业务发展提供技能及资源支持。其战略重点是维持市场地位，巩固竞争优势，提升利润，扩大公司经营规模，保证后续业务顺利的转型。

　　 A公司未来的成长将主要来自战略业务，战略重点是追加投资，在关键成功要素上加大投入，追求收入的成长以利于市场份额的提升。

　　 作为一个健康的业务组合，新兴业务要得到一定的培育和发展，结合A公司目前的管理、组织、人员等因素，新兴业务的选择要从相关多元化的角度考虑。经过广泛的点子筛选，业务模式的尝试及其完善，寻求市场机遇。不同阶段的业务组合具有不同的特征，需要不同的业务规划，采取不同的战略手段，每一阶段的管理重点也有不同，需要培养的核心能力也不同。我们认为未来A公司的规模化发展主要通过资本运作的方式进行，要实现贸易资本、实业资本和金融资本的有机结合，A公司资本运作的能力将非常关键。

　　战略规划的实施比制定规划本身更为重要，为了帮助A公司有效实施未来的发展规划，项目组还研究制定了针对性的实施方案，包括组织结构调整与发展的策略、绩效管理体系的建立、薪酬激励体系的建立、未来的人才发展规划、战略实施的保护方案等等。经过数次通霄达旦的研讨，看到自己身边的伙伴都充分发表了对于公司未来的见解，最终都对战略规划的内容和实施方案报以满意的微笑，杨总本人的心里更加充满了对未来的信心。