企业归核化之路

　　王总的烟灰缸里堆满了烟头，这是1998年12月20日凌晨3点，万籁俱静，刚上任不久的王总在烟雾缭绕的办公室内独坐，外面的雪已经下得很大了。

　　自从王总为首的领导班子在1998年11月被上级任命以来，已经对这个企业进行了一个月的调查，调查越深入，发现的问题越多，他的心情越沉重。“企业前途渺茫啊！”他自言自语地说。

天女散花　昙花一现

　　沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（以下简称黎明公司）为贯彻“军民结合，平战结合，军品优先，以民养军”的方针，自1984年以来共投资1.2亿元，开发了200种工业民品，建立了70多个工厂，开发的产品有铝型材及门窗、摩托车、增压器、自行车、洗衣机、燃气轮发电机、水泵等。其中铝型材及制品形成28个系列1000多种型材，年产值由3000多万提高到1亿多元；摩托车形成5万台发动机和3万辆整车生产能力；增压器建成1万台能力的生产线；研制开发了WP6G燃气轮发电机组和水泵机组。当时在军品任务陡降的情况下，保持了企业平稳增长。1984年销售收入比1979年增长20倍，其中自行车技术指标达到国家A级标准，洗衣机获省优称号。1985年民品销售收入曾占到总销售收入的47%。1988年公司晋升为国家二级企业，1991年晋升为国家一级企业。

　　但企业进入90年代以后，市场竞争逐渐激烈，由于黎明公司生产的大多数产品都是劳动密集型产品，技术含量低，规模小，产品缺乏竞争力，因此大部分产品当时已被淘汰出局，到1997年企业已累计亏损2.37亿元，公司还背上了10亿元贷款的包袱，企业负债率达104%，每年仅还利息就1亿多元，科技人员及技术骨干流失严重，1994年至1998年新进大学生有640人，但同期调出的技术人员达800人，人心浮动，企业已到了濒临倒闭破产的边缘。

艰难的抉择：归核化？多角化？

　　1998年12月24日半夜12点，黎明公司的党委与行政联席会议还没有结束，讨论的中心主题是，公司是继续沿天女散花式的多种经营道路走下去？还是颠覆原有的战略走专业化的道路？王总在联席会议上总结了企业当前面临的五大难关：①干部员工市场经济观念淡薄，改革力度不够；②企业资金运作不良，负债严重，企业举步难艰；③产品结构不合理；④企业办社严重，3万人的企业，有5000人在后勤服务部门，形成沉重包袱；⑤科技及管理骨干流失严重，人心不稳。究竟企业何去何从，会上形成两种意见的争论。

　　第一种意见认为企业过去正是因为吊在航空发动机一棵树上，因此黎明公司才走进了死胡同。黎明公司始建于1954年，是“一五”时期国家156项重点工程项目，50多年来黎明公司经历了航空喷气发动机修理、仿制、改进改型、自行设计研制的发展阶段，生产了数万台各种型号的航空喷气发动机，为国防建设和国民经济发展作出了突出贡献。进入70年代，由于外部环境发生变化，黎明公司才提出“一业为主，多种经营”的战略，压缩了部分军品生产线，大力发展民品，才使企业渡过难关，工业总产值每年维持在3亿多元。因此只要沿着既定战略走下去，扩大多种经营产品的规模，加强市场营销，注意提高民品质量，黎明公司是能够走出一条光明大道的。

　　但大多数人的意见认为，黎明公司的核心竞争力在于透平机械制造技术。20多年来，黎明公司曾开发了数以百计的产品，但大部分产品是脱离核心主业或专长去寻求发展，没有集中搞自己熟悉的产品领域，因此竞争力不强，成效甚微。当前企业还是应当回归到企业核心的技术专长上来，因为透平机械类产品的技术在公司所有产品中技术含量最高，公司生产发动机有近50年深厚的技术和管理的基础，透平机械的现实及潜在市场规模巨大，只有紧紧依托透平机械制造技术，才能开发出具有核心竞争力的高新技术产品，才能从一般竞争领域走向高端竞争领域。

　　王总认为当前企业发展瓶颈是两方面原因造成的，一是观念和认识落后；二是战略与体制的不适应。观念与认识是关键，落后的观念和肤浅的认识必然导致不适时的战略和陈旧的体制；战略与体制是基础，转变观念深化认识必须要通过适时的战略和合理的体制来体现。

　　根据大多数人的意见，会议决定，黎明公司应当执行基于透平机械制造技术为核心专长的“归核化”发展战略，即以透平机械制造技术为基础，以军用航空发动机为主线，以国家重点型号系列发展为重点，以燃气轮机市场为突破口，实行有重点的跨越式发展，积极打造自主发展平台，到2010年实现全面掌握第三、第四代航空发动机及重型燃气轮机的先进制造技术，把黎明公司建设成为国家大型航空发动机制造基地和重大装备制造基地。

　　该战略从三个方面实施：产品与市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培育。产品与市场确定是战略目标，价值链优化是战略手段，核心竞争力的培育是战略的根本。

归核化：强力推动

　　王总说：“当时我们领导班子知道，推行归核化战略阻力极大，痛苦来自否定，痛苦来自瘦身，但我们明知山有虎，偏向虎山行，采取四大步骤强力推动归核化战略的实施。”

一、培育企业核心竞争力

　　1. 整合研发体系，打造技术创新平台。黎明公司对原技术中心进行了整合，建立了6个专业化研究所，10个技术基础研究试验室和7个制造技术研究室，对内形成了完整的技术支持和发展网络，对外通过加强北京、上海、大连、俄罗斯和美国等技术分中心建设，形成了“开放、流动、联合、竞争”的技术创新机制，在2002年黎明公司技术中心晋升为国家级企业技术中心。

　　2. 加强产学研合作，构建了技术创新支持系统。企业加强与清华、南航、北航等高等院校合作，密切与科研院所协作关系，建立特邀院士工作站等，构建了企业外部专家智力资源网络。

　　3. 加大技术研发资金投入。每年用销售收入的3%投入技术中心，作为技术创新、技术服务、生产保障工作费用，用浮动取费补充技术中心新产品开发、技术创新费用，剩余部分作为对技术人员的奖励。

　　4. 实施“名利双收”工程，营造科技创新的良好环境。构建“长、家”分离机制，企业设置首席技术专家，专业技术带头人和一、二级技术专家和技能专家等专业岗位，有效疏通了各类人才成长和晋升渠道，实现企业优秀技术及管理人才的最佳岗位配置。把技术要素加入分配之中，将科技人员的职务、能力、责任、态度、贡献、风险承诺都与分配挂钩，调动科技人员的积极性。

二、实施产品与市场定位，发展企业核心主业

　　1. 牢固树立“军品第一”思想，保证航空发动机的发展。航空发动机是最能发挥企业技术专长打造生存发展空间的主导产品，黎明公司抓住被确定为某大修机修理的主机厂的机遇，通过高起点技术改造，提高工艺制造水平，如期打通了大修线，为打造企业核心竞争力奠定了坚实基础。

　　2. 从发电市场起步，开发具有自主知识产权的燃气轮机

　　现在黎明公司形成了以QD-128燃气轮机为先导的系列化梯级发展格局，其燃气轮机电站项目市场开发取得了突破性进展，在国内签订了4个合作项目，涉及5台QD-128燃气轮机和4台R0110重型燃气轮机。

　　3. 开展国际合作，扩大航空转包生产

　　黎明公司先后获得GE动力公司全球“杰出供应商”“最佳供应商质量”奖，2003年黎明公司与GE动力公司共同出资1900万美元建立了合资企业，并与GE动力公司签定了在未来3年中完成5500万美元转包订货协议，2004年，黎明公司转包生产交付创汇2020万美元。

三、推进企业结构调整，全力精化核心主业

　　1. 实施政策性破产，精化核心主业。2001年、2003年及2005年对下属摩托厂、铝窗公司和机仪公司申请实施政策性破产，共核销债务和资产损益5.8亿元，安置分流职工3100多人，使企业资产结构、产品结构、人员结构向核心主业靠拢，使核心主业竞争力不断加强。

　　2. 实施主辅分离，实现辅业改制。黎明公司实施“整体剥离，改制分流、职工持股，内需扶持”的改制模式，截止到2004年共完成15个单位的主辅分离改制，成立了13个有限责任公司；分流人员5400多人，改制企业总资本800余万元，精化了主业。

四、深化企业内部改革，加强管理

　　1. 运用信息技术，全面推进流程再造，实现低成本、高质量、高效益，生产管理实现扁平化，综合制造能力和快速反应能力得到显著提升。

　　2. 加强人力资源管理，黎明公司改革了分配制度，实行了按劳分配与生产要素分配相结合的分配制度。改革用人制度，引入竞争机制，按照“重业绩，看水平，听公论”的原则，选拔聘任管理和技术干部。改革用工制度，优化了员工配置，搭建培训教育平台，提高职工队伍素质。

　　3. 加强企业文化建设，建立CIS系统，对全体员工转变思想观念，培养良好行为方式产业积极影响。

归核化战略的巨大成效：50岁才刚开始

一、经济运行质量大为改善

黎明公司实施归核化战略后，从2000年至今，经济运行质量得到了明显的改善，主要经济指标持续大幅增长（见表1）。2004年实现产品销售收入比2000年增长1倍多，盈利增长19倍。

表12000-2004年企业经营指标情况

二、企业竞争力明显提高

实施“归核”发展战略后，黎明公司核心主业日益突出，管理集约程度日益提高，核心产品市场定位目标明确，三项制度改革不断深化，结构调整取得重大突破，企业文化体系基本确立，经济技术实力明显改善，开始迈上发展的快车道（见表2）。

表2　企业战略调整前后竞争能力对比

黎明公司要成为百亿元的企业，还有很长的一段路要走，对于一个成熟的企业来讲，50岁才刚刚开始，黎明公司会怎样续写在转型经济时代锻造一个国有成功企业的传奇呢？归核化之路还会有多少难题需要黎明公司的领导班子去破解呢？