顺驰文化：在“偏执的锋刃”上疾走

　　 顺驰为外界不理解的问题中，最著名的是它的高价置地。2003年12月8日，顺驰高价拿下领海的战略意图就带来了质疑和猜测，一种说法认为“顺驰要退地”，另一种说法在此假设上判断“顺驰资金链出问题了”。关于顺驰的预言从来没有断过。

　　 几年前，在开发世纪城时，业界预言顺驰会死在世纪城；开发梅江时，又有人预言顺驰会死在梅江；开发太阳城时，预言认为顺驰会死在太阳城。结果顺驰不但没死，反而抢占了天津20%的房地产市场份额。后来预言就慢慢消弥了。

　　 “我们又开始买地了。这就是我们的能力。”孙宏斌说。

　　不断思考

　　在很多人看来，孙宏斌只是在做“行动纲领”那一类让人听腻了的大标题，他几乎没有做任何有实质意义的判断。说实话，和他的团队比起来，他的表现倒像一个局外人，读书、做企业战略的玄想，一个月飞一次美国，和误解顺驰的人作斗争。“我们不是一个人在判断，是大家在判断。企业真正需要的是一个所有人都能发表意见的文化。”他为自己辩护。

　　“他总是让你不断地思考，不能停下来。”前董事局主席张桂宗说，“老孙是一个理想主义者，他爱冲动，他不是事事正确，但他保证了一个企业的基本框架，这就是他的务实之处。不管他在具体问题上怎么说，我们能保持我们自己的判断，他对企业的作用是，他在不断推动你想事，他让你不断地思考，你不断思考，就会趋于正确。他是推动，而不是决定，到底什么样更好，他自己也不知道，大家都去想，把每一次变化都变成机会。”

　　“印象最深的是2001年，”张桂宗说，“我们处于一个非常好的状态，已经是天津最好的一个企业了。当年，我们在操作项目的同时，做了大量的土地储备。情况是三好：当年好，储备好，以后还有好的发展。当时感觉是最好的一年了，我们在蓝水会所开会，毫无疑问应该是个庆功会，但是会议的调子很快变了，老孙说，企业要在几种情况下发生变化，一个是企业不好的时候，必须变化，不然就活不成了；第二种是企业好的时候，条件不好的时候，也得变化，不然也活不成了；第三种是情况好，外部条件也好，想要更好，也要变。说来说去，会议主题变了味道。他就是这样。”

　　1996年时张桂宗已经当了7年副处长了。他给领导递交了辞呈说，“现在我知道我60岁时是什么样子，出来以后就不知道了，我选择不知道。”他的历练总结出的观点是，企业好坏，企业家的素质至关重要。“老孙在授权上能想得开，特别能授权。到我们企业这种程度时，每个人都已经形成了习惯，你自己要发展，在每一个具体的事情上你自己来做判断，权力是你的，责任是你的，成就是你的。”

　　顺驰更注重在8341名员工里培养人才。适合顺驰文化的年轻人很快就获得提拔的机会，能够从销售员、工程开发岗位迅速成长为分公司经理，这在顺驰司空见惯。一名员工只用了4个月就晋升为分公司的总经理。这些分公司总经理平均年龄在30岁左右，然而经验十足，有5-8个项目的操作经验。

　　热爱会议是顺驰公司的一大特色，这里甚至被称为“夜总会”，张强说自己晚上睡觉时都觉得在开会，实际上他一天至少有三次会议，和财务的会议最快，只要半小时，其余是工程、销售、战略部。2001年，他主持了和平区交易中心最长的会议，会议为时三天，主题是“我们离成功还有多远”。除了吃饭睡觉，他们就聚在一起谈论顺驰置业怎样改变当前劣势，参会人员一共提了49条意见。

　　“我们仍然每天都在开会。” 杨庆允说，“这是一个体系，我们一边售楼，一边向客户学习，我们没有一天懈怠。”他们在研究怎样积累客户，一些人为什么犹豫，另一些为什么走掉，他们关心什么。“没人能彻底了解市场，那就像一动幢30层的高楼，但如果我们每天试图回答客户留给我们的疑问，我们把它分解成一个个台阶――也就是把一年分解成季、月、天来解决，你就能做到不断接近极限，一个个问题的答案会再次修正我们的战略，这种循环会不断进行，而我们也不断地进步。”

　　孙宏斌解决了什么问题？他为所有这些日常会议和判断提供了共同线索。例如，所有顺驰人都知道战略并不需要过于严密和精确，它是思考后的综合，是大致的方向；一个销售人员知道战略要关注公司发展的驱动力和终极目标；开发人员明白战略思考要敢于冒风险，理解竞争环境可以减少风险，但它永远不能消除风险，敢冒风险才能成为赢者。最后，管理团队会检查公司发展的可持续性。

　　零容忍，还要宽容

　　在商业世界里很多人仍然认为企业文化是无边无形的，但孙宏斌已经确信，文化对公司的决定性意义，仿佛他能抓住它。“文化就是习惯，文化是实在得不能再实在的东西，文化就是比制度还实。比流程还实的东西。”

　　“说文化是虚的，那不叫文化，挂在墙上的东西不是文化，是口号。我们的文化核心是我们的价值观，是每个人的习惯，每个人的行动，你要在这里发展必须把价值观变成自己的习惯，自己的行动和做事方式。”孙宏斌说起文化来仿佛除此之外什么都不重要了。

　　很多领导人误以为企业文化要从大呼口号开始。另一个错误就是开始制定繁允的规章制度。

　　制度总有它的盲点和陷阱，冗允的制度往往面目可憎，而且为公司文化带来了鸿沟。那么怎样让员工领会你所希望的文化？“领导人要以身作则。”孙宏斌说，“否则什么文化都全部泡汤了。”这是第一步，文化是领导人以身作则形成的；其次，文化建设和日常工作、薪酬、目标、人员选择结合起来形成体系。

　　企业文化的案例教育是很重要的，孙宏斌把规章制度比作大陆法系，企业文化的定义就更像普通法系，企业通过一件事一件事的处理，就渐渐告诉大家，什么是提倡的什么是反对的，什么是不可动摇的原则基石，哪里是禁区，这些原则和禁区是否严肃认真。

　　一个执行总裁因为个人问题被开除了，一个总经理因为想挑选驻外地点被辞退了。“因为我们宣扬的是一个标准。”孙宏斌说，“对高层人员、对元老、对上司、对这些人的处理方式才真正确立了一个企业的标准。如果一些规章，到部门经理行，到总经理不行，这个文化就没戏。”

　　一个好公司是一个信念驱动的公司，而不是一个制度驱动的公司。

　　顺驰把违反核心价值观的人和事称之为“零容忍”，在“零容忍”范围之外，顺驰也显示出宽容的一面。

　　商羽到顺驰时21岁，第一周他就遭遇到梅雨一样的顺驰务虚会，学习了“信任和尊重每一个人”、“使命般的激情”、“鼓励创新和主动变革”。很快他就被派去做策划。和某活动公司进行多轮谈判后，他预付给这家公司20万元活动费用。但是几天后他明白自己被骗了。这个从没有捅过大娄子的毕业生就像来到了地狱，然而部门经理并没有因此责难他，主动承担责任，一如既往地授权、信任。商羽说：“信任和尊重换回来的是责任心和使命感。”之后的三个月里，他联系了这个城市能联系到的人，直到追回这笔款项。这次意外使他更加理解这个企业，他工作更加投入，业绩优异，当年年末被评为集团年度优秀员工。接下去他参与了时代奥城、半岛豪庭、半岛蓝湾、世纪城四个重要项目，成为公司骨干，以至24岁被提拔为融创集团最年轻的副总。

　　然而不是所有人都能接受这种文化，杨杰（化名）被那些会议搞得头晕目眩。来自南开大学金融专业的杨杰说，这里的绩效很可观，一个销售人员努力工作能拿到7000―8000元/月，但有些人不适应这种节奏，他在那里实习了两个月，虽然很敬佩这个企业和员工，但他还是选择了离开。“你知道吗？一干起活来，他们经常把午饭推迟到几个小时后，会议会开到半夜深更，我不想要这种生活。我觉得这很适合那些出国前，想拼命挣两年钱的人。”杨杰说。

　　顺驰的人员流动确实比较频繁，能干半年的员工可以被称为资深人士。顺驰总是处于一个人才饥渴的状态，他们全国各地的分公司都在努力寻找那些“有共同价值观的人”。“这是一个合理流动，”杨庆允说，“通过这种流动，顺驰淘汰了那些价值观不同的人。”如果它的价值观确实能够引起很多人的共鸣，那么这倒不失为一种“先人后事”的策略。毫无疑问，这不是一个模棱两可的企业，你要么爱它，要么恨它，除此之外别无选择。

来源：21世纪商业评论