企业如何让文化落地

东风日产乘用车管理案例系列报道之二：从合资到和谐（续篇）

虚是企业文化，实是行为准则，“东风日产基本法”在管理上最大的创新就是成功实现企业文化在实际经营管理中的落地，体现出了真正的价值

编者按：

在《科技智囊》2005年7月封面报道中，我们详细阐述了东风日产乘用车公司利用树立核心价值观整合中日双方矛盾，通过制定“东风日产基本法”，将中日之间的摩擦和问题化解在制定“基本法”的过程中，从根本上解决合资企业“合资”不“合心”的难题。

但是，关于东风日产问题的讨论并没有结束，在文章的结尾，我们也提出了新的疑惑:基本法如何落地？基本法怎么才能对企业产生真正的价值？基本法如何传承？如何让基本法对那些没有参与制定过程的员工也能起作用？

从以往来看，企业文化往往被认为是“虚”的东西，是用来约束企业员工精神层面的，本期文章将就“东风日产基本法”在营销、制造和研发三个核心环节如何落地、如何成为企业的行为准则展开论述。

2005年7月1日是东风日产成立两周年的日子，两年的时间虽然不长，但东风日产却经历了从合资的喜、磨合的难一直到现在才迎来了整合的顺。

通过制定“东风日产基本法”，东风日产解决目前整合遇到的主要问题，公司的销售业绩也呈现爆发性的增长，但同时也留下了一个新的话题，东风日产基本法如何落地，用东风日产副总经理任勇的话讲：合资的年限是50年，基本法如何能管50年？

任勇多次在公司里表示，如今只是东风日产整合的第一阶段，基本法目前解决中日双方立场，明确中日双方合资的“游戏规则”，但是如何让基本法真正在公司运营的各个方面起作用才是建立基本法的最终目的。

基本法不能是虚的

基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西”

任勇的讲话实际上是一种担心。东风日产基本法制定的初衷是解决合资双方的整合问题。基本法的制定基本是在企业的管理层进行的，最终通过沟通确立东风日产中日双方都认同的“游戏规则”。但如何能让这个规则在整个公司，特别是各个部门经营管理中起作用，却是一个新的问题。

在采访过程中，感觉最大的不同就是，凡是对“东风日产基本法”有很深理解的基本是经历了风神公司和经历整合过程的管理人员，而那些刚刚进入东风日产的新的管理人员和普通员工对于这方面几乎谈不出什么感受，因为他们根本就没有经历过碰撞和融合的过程，无法理解。

现在，正是东风日产扩大规模、招兵买马的时候，在2005年上半年，就有多名著名企业高管加盟东风日产，这些人的加入无疑会带给东风日产更多的经验和能力，但同时也会带来更加复杂的企业文化和做事风格。随着这些“外部人”的增长，东风日产不得不面临一个如何将“东风日产基本法”确定的核心价值观和企业文化落地和传承的问题。任勇最担心的问题是付出了“血的代价”的中日双方的整合不能持续下去。

所以，在基本法的落地方面，东风日产下了很大的心思，尽管从名称上看起来，东风日产“基本法”和大家熟知的《华为基本法》有些类似，但是却有着本质的不同，“东风日产基本法”是从现实的问题入手，目的是解决现实问题；《华为基本法》则更多的是对将来的理想状态的规划。

翻开正在审定中的东风日产基本法，90％的篇幅都是对经营管理规则的描述，整个基本法更像是东风日产的企业行为准则，详细地描述了企业在营销、制造、研发、管理、人力资源等等诸多方面的规范和执行标准。

东风日产“基本法”最大的特点之一就是在还没有正式出台之前就已经开始发挥效力。正是在共同利益、共同价值观的前提下，中日双方才调整了组织架构和权限分配，任勇从生产方面开始主管市场，而日方则更关注生产环节。

任勇希望制定出台的基本法将是东风日产的一个“行为大法”。“营销遇到不能确定的问题、制造方面出现什么矛盾，只要翻开这个基本法就能够解决问题”，任勇希望基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西。”

创新与体系之间的合理应用

将风神的快速灵活与日产的营销体系结合应用，是东风日产在处理营销问题上的主要原则

市场永远是最难把握和理解的，所以合资之后，营销部门就成为了中日双方摩擦最为激烈的地方。

作为日本第二大的汽车制造商，日产在全球各地的汽车销量每年超过300万辆，历史和经验的积淀让日产在营销方面有一套非常严格的体系化流程和制度。日产方面在营销最重要的特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。

进入中国前，日产在世界任何一个市场，无论是本土还是美国都是严格执行这套营销体系。而与日方完全不同，合资以前，风神公司严格说起来就是一个以汽车营销起家的公司。风神公司的成长完全是一种创新模式下的超常规的产物，这个公司最大的特点就是快速、灵活、创新。任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝。“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或者半年，风神就可能被市场淘汰”，任勇现在对当时的情景的描述。

在风神公司，市场坚持的原则就是市场变化我就变化，所以对风神的营销人员来说，根本就不会有什么长期的计划，而且是不能改变的计划。东风日产市场营销总部副总部长陈斌波回忆，在风神时代，很多的价格策略就是在一个小时的会议上作出的决定，只要觉得有问题的策略，随时都可以调整。

显而易见，日产成功的经验是计划的严密性和执行力，而风神则是快速应变加上灵活的策略，双方成功的经验差别很大。这种内部意见的不统一，造成了在合资的第一年里东风日产的决策速度和反应速度都明显慢于市场的速度，以至于处处被动。

基本法出台之后，中日双方要解决这种问题，首先要解决的就是改变按照某一方经验办事的方式。东风日产按照以市场和客户为中心的原则，在内部讨论针对中国市场的营销策略。来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场变化的速度超出他的想象，一向严格按照计划进行他也接受中方快速应变的市场策略，“我现在不认为日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统和的营销原则。

和余村健一郎的想法一样，尽管在目前来看，东风日产在营销策略上基本采用了风神成功的模式，但是陈斌波并不能仅靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，陈斌波然认为，只有取长补短，互相结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。

目前，陈斌波正在4S店的管理上大力推广NSSW（日产销售服务解决之道），陈斌波认为日产这套管理模式已经被证明是成功的，完全可以被应用。除了采用日产的成熟模式外，陈斌波也在考虑建立与客户沟通新的途径，陈斌波正考虑如何利用东风日产提出的“人、车、生活”理念，利用现有的客户渠道与消费者建立一个精神桥梁和精神家园。“未来的客户中将有相当部分的二次购车用户，怎么建立现有客户牢固的品牌忠诚度是打赢这个市场的关键。”

在严谨和灵活中寻找合适之道

东风日产对于制造的理解是不以先进为标准而机械的照搬，适用是第一原则

东风日产的制造总部总部长门田诚是一个比较典型的日本人，为人礼貌、谦虚、严谨、讲究原则。长期从事制造工作的他做事坚持规定，轻易不会改变自己的观点。

但是如果仅凭他的性格就认为门田诚一定是一个非常保守的人那就错了。尽管在日方管理层，门田诚的地位也相当高，但在他的嘴里很少出现“日产”这个词，无论回答什么问题，他都会强调东风日产这个前提。

从实际的角度来说，风神甚至是东风与日产在乘用车制造方面的差距是显而易见的，甚至不可同日而语。但是门田诚在总结自己在东风日产的感受时，首先强调了东风日产让他也懂得了制造方面也需要灵活。

“中国市场的变化速度教育了我”，门田诚很坦诚，过去在日产，制造的目标很简单就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。”

更加让门田诚开始不能理解的是，有时候对车子需要进行一些小改动，比如内饰要进行一些调整等等，在日产的生产中，这些需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行。可在时间不等人的中国市场，这显然行不通。此时的门田诚采用了中方的方式，先从模具改起，快速实现客户需求。“如果不是在中国市场学习到这些应变的经验，以前的我一定不会同意这种做法”，门田诚很严肃的说。

制造部门虽然没有像营销部门摩擦比较激烈，但是在一开始，双方的沟通也不是很顺畅，主要是日方体系在建立的时候缺乏解释性，有点强硬。襄樊工厂厂长于占勃比喻就是，当时的感觉就像是和面，水不够，两团面没有和到一起，感觉还是你是你，我是我。

基本法在规定里明确了“逐步推行日产生产方式”后，这种情况已经得到了很大的改善。作为制造总部副总部长周先鹏很佩服门田诚对于制造管理的理解和严谨性。“日产给东风日产最大的贡献之一就是带来一套现代化精益制造体系（NPW）”，周先鹏认为中方必须承认这方面的差距，只有抱着学习的态度才能和日方一起把生产制造搞好。

周先鹏肯定了日产制造体系让东风日产在制造成本、质量提升以及人员培训上得到了很大的提升，就像门田诚学习中方的灵活一样，周先鹏非常鼓励员工像日方学习计划的科学性和严谨性，包括现场操作的一个具体动作和一个规范。

但周先鹏强调，学习但是不能僵化学习，门田诚和周先鹏目前执掌的制造总部都强调，不要说日产的或者东风的，今后的目标是建立一个东风日产的生产方法，这甚至成为了门田诚在今后的一个人生目标。

本地与全球的合作开发

东风日产研发的目标不是技术的先进性，而是中国市场的个性化需求

研发能力，特别汽车的开发能力是中国汽车行业的一个致命伤。不可否认中国和外国在汽车领域的合资很大程度取决于此。东风和日产的合资也不例外。

从东风日产研发中心副中心长徐建明办公室的窗口望去，不远处就是东风日产建设了一半的研发大楼。东风日产的研发体系也就如同大楼一样，处在一个正在建设的阶段。

尽管中国汽车制造业的研发能力很落后，但是早在风神时代，研发和营销就被任勇称为风神哑铃模式的两端。可见，风神对此的重视程度。

所以，在合资以后，东风日产给予了研发最大力度的投入。徐建明认为在研发方面中日双方的分歧主要是在研发中心的定位方面，人员之间的摩擦几乎没有，这给整合带来了很大的好处。

据徐建明介绍，正在完善在东风日产研发中心不仅是合资公司的研发中心，也是日产的全球研发体系中一个，是日产在日本、美国和欧洲之外的第四大研发中心。东风日产的研发中心可以借用日产的研发资源，比如机器设备和技术参数等开展工作。

“唯一的问题是东风日产的研发目标是什么。”徐建明认为：“终极目标是自主开发，现阶段要满足中国市场的个性化需求。”

徐建明对于研发中心的定位是，不要为了创新而创新，不要以结果为导向，要以利益为导向。徐建明为研发中心定的几个任务是：首先实现共同开发，这是最经济的做法，借助日产的全球平台，可以让东风日产的研发迅速进入一个比较高的阶段，其次研发的对象是针对市场的产品，不是照搬人家成熟的产品;最后是增加东风日产的全球竞争力。

除了这些，徐建明认为在研发上中国最需要的是树立正确的研发观念，不要背上过重的民族情绪，尤其是和日产的合作，不能带入这种压力，“研发中心将来不仅是一个东风和日产的技术平台，而且也是一个学习平台、交流平台。”

来源：科技智囊