没有价值，联想还能走多远？

　　联想作为中国的标志企业，是公认的品牌，无论从经营运作、内部管理、团队建设等都被不少的企业界人士推崇备至，成为了中国企业的楷模，如果从企业挣钱的角度以及内部管理的角度，笔者也非常钦佩联想为中国企业创造的成功经验，但是如果从价值的角度，笔者并不认为联想已经是一个优秀的企业，相反联想可能面临着价值危机。如果将联想、DELL、IBM进行对比，就不难发现三者的价值理念以及价值能力的巨大差异，以及由此引发的理所当然的不同历史及命运。　　

　　联想与DELL的价值差异

　　众所周知，DELL强调的核心客户价值是“以最低的价格，提供个性化的产品”。这是一个自相矛盾的概念，从传统意义上看，个性化必然预示着成本的提高，也必然预示着价格的提高，但是DELL做到了，因为DELL具有全球最先进的信息管理系统及物流管理系统，在客户通过因特网订购DELL产品的时候，DELL可以迅速的将来自全球的信息进行汇总，并投放到生产线，生产线将根据加工汇总的指令完成各种个性化产品的加工，并最终通过物流系统投递到消费者的手中。而以上所有这些动作都是自动完成的。从消费者提出需求开始，所有的系统均按照既定的要求工作，直到完成交易。正是有了这样的系统才支撑了DELL“以最低的价格，提供个性化的产品”这一核心价值理念。才使自相矛盾的理念变成现实。

　　当然，理念重要还是实现理念的手段重要一直被许多人争议，但是DELL正因为有了这样的价值理念，才在短短的几年时间内先后击败了HP、IBM等世界巨头，一跃成为PC供应商的霸主。这不能不说与DELL自身的客户价值的选择与实现手段有着非常重要的关系。作为计算机行业的泰斗IBM当然不十分甘心这样的结果，因此IBM也曾经用了将近三年的时间，试图学习并实践DELL的成功经验，最终以失败告终，这是因为IBM从开始的价值创造体系与DELL截然不同，IBM以技术见长，自始至终就不善长市场推广、渠道管理等市场内容。在没有DELL存在的时候，IBM在个人电脑方面仍然不是HP、康柏的对手，至今IBM真正认识到自己到底适合干什么，自己的价值在哪里。因此近期IBM将自己的PC及笔记本业务卖给联想，彻底退出了PC市场的争夺，应当是一次价值的真正回归。

　　联想曾经是HP的代理商，因此在渠道管理上得到了HP的真传，提起联想就会提起联想的渠道，联想渠道仍然是他的主要价值, 因此称其为渠道企业或者是服务企业更为合适。但是这样的渠道价值理念是什么？与DELL的价值相比如何呢？

　　传统渠道的价值应当这样描述：联想作为老大哥有自己的产品，需要渠道伙伴帮助他将产品传递给消费者，而这其中是以增加费用为代价的，也就是说，联想推出产品，一级、一级的渠道层层加码，最终到代消费者的手中，渠道销售的核心价值理念应当描述为“大家和起伙来共同赚消费者的钱”，在这种价值理念的驱使下，越是能够获得超额利润的产品，越会受到渠道的伙伴的喜欢，客户将被方在被宰割的地位。这种经营模式强调的是企业利润中心论，即所有的渠道成员把眼光都方在如何赚钱上，如何通过投机获得更多的利润，而不是把眼光方在如何为客户创造价值上，依靠价值创造获得利润。

　　如果将联想的价值理念与DELL的价值理念进行对比，结果不言而预。但是毕竟中国市场不同于国际市场，中国消费者不同于国际消费者，中国老百姓的电脑水平、安装调试能力远远不能与国际市场相比。中国人仍然处在信息化的初级阶段，甚至基本的应用仍然需要企业“手把手”的教，因此联想发现了最后一个打动消费者的价值就是“服务”。服务对中国人来说是必须且非常重要的，因此围绕着服务联想调整了自己的价值实现方式，原来的渠道以传递产品为主，现在的渠道除了传递产品，还要传递服务，由此渠道发现了新的价值。原来搬箱子能够赚“2%”，现在的客服可以赚到“20%”。在中国特殊的市场环境下，联想找到了活下去的理由，但是这个理由如果延续5年、10年是否仍然可以使联想活下去，仍然能够称其为客户价值呢？很难说！　　

　　联想与IBM的价值差异

　　IBM可能应当给联想一个很好借鉴。蓝色巨人虽然退出了PC、笔记本市场，但是他仍然世界最好的服务器应用技术，仍然拥有无可比拟的客户价值，仍然是IT行业的旗舰。蓝色巨人的核心价值集中在大型服务器及相关的配套软件与服务上。特别是在金融、电信等炙手可热的行业有着无比的优势。这种优势的核心是技术、行业积累、配套系统及软件，看似简单，但是从IBM诞生那一天起，IBM就在为此作着不懈的努力，并形成了以解决方案为核心的价值能力，在这方面DELL、hp也试图撼动IBM的领袖地位，但最终发现那仍然是徒劳无功的，因为除了技术之外，面临最为强大的问题是，对行业的了解、客户问题的把握等等，这些似乎跟技术没有一点关系，这需要积累、需要时间、需要品牌，这已经成为了天然的屏障，也是IBM存在的最大价值，他是把技术与客户应用复杂而完美的结合在一起。

　　在20年前，联想将倪光南请进联想，一个汉卡产品促成了联想，并由此注定联想将有机会成为一家飞速发展的公司，初次价值选择的正确再一次证明了它对成长的重要性，联想拥有了比别人更好的开端。但是良好的开端并不代表良好的未来，现在，联想似乎与成立时的价值理念已经越来越远，甚至已经不能称其为高科技企业，

　　与蓝色巨人相比，联想目前仍然没有令其赖以生存的核心技术，仍然没有脱离渠道加服务的贸易模式，很多人都认为联想目前并不能算是一个真正意义上的高科技企业。依靠联想汉卡造就的联想，先后错过了许多能够使其成为真正意义上高科技企业的机会。早在联想成立不久，倪光南就提出制造中国芯，如果那时着手进行芯片的研发，恐怕现在的联想应当在芯片行业已经拥有了重要地位，并由此给联想带来接近50年的发展动力。而在此之后，联想内部又提出发展程控交换机，这个想法的出台，至少比华为提前了三年，如果那时发展程控交换机业务，现在华为可能就没有机会发展起来了。联想多次丧失了发展自身核心技术的机会，造成企业的价值不断缩水，为了弥补不足，联想曾经尝试多元化，涉足了网站、消费类电子产品等众多领域均以失败告终，联想也曾经试图像IBM一样，发展自己的服务器，但是最终发现那也仅仅是个遥远的故事，之后联想的裁员，包括近期兼并IBM的个人电脑业务均与联想的核心技术匮乏有着密切的关系。

　　通盘来看，作为贸易商、经销商联想比不过DELL，作为技术服务商，联想比不过IBM，联想像个馅饼被夹在中间，没有价值优势，利润被竞争对手不断挤干，随时面临着生存危机。联想虽然处在高科技行业，但是与低价值的传统行业的增值方式没有什么两样，也是大制造、大炒作的产物。没有找到核心价值的联想能够走多远呢？而与此对应，没有找到核心价值的中国企业又能够走多远呢？