惠普：“软”“硬”兼施

　　相信每位CEO都会扣心自问：第一天坐进这间办公室，我该做些什么？ 我将如何在第一次高层会议表现自己？作为公司目标和战略的制定者，我该以何种方式把自己的理解表达出来――尤其是在突然成为一家陌生公司CEO的情况下。

　　俗话说，新官上任三把火。的确，如何回答这些最朴实、最基本的问题将对整个任期形成决定性的影响。本期专题中四位突然获得授命的CEO诠释了上任初期独特的重要性，并从不同层面强调了商界领导的应有之意。不过，如果你是个细心的读者的话，不难发现其中的共通之处：亲自调研公司传统及现状、尽可能与公司职员直接沟通，迅速树立权威，调整管理结构，建立新一代领导班子，在最佳时机果断采取行动――这一切，是实现公司战略调整的坚实基础。

　　马克?赫德：“软”“硬”兼施

　　从今年3月马克?赫德（Mark Hurd）坐进商界明星卡莉?费奥利娜(Carly S. Fiorina)办公室里的那天起，关于他的猜想就开始不绝于耳：惠普(HP)CEO一职几乎从天而降，坐拥140万美元年薪以及200万美元签约奖金(signingbonus)的马克将会怎样开启他一生中最引人瞩目的职业生涯？

　　很快，所有的猜想指向了同一方向：鉴于马克此前担任NCR公司CEO期间，曾通过控制成本使公司股价暴涨323%，华尔街倾向于相信，在惠普，马克也将在成本上痛下功夫，换言之，人们揣测在“重组惠普”这个关键词之下，裁员将成为马克的主要手段。

　　马克没有立即回应，他不声不响花了三个月时间和惠普全球200多名核心员工进行了恳谈，人们的胃口被高高调起，然后――简直太没有悬念了――马克对外宣布：惠普计划在未来的六个财季里削减1万4千5百名员工，相当于正式员工总数的10%。

　　这个巨大的裁员数字立即引起了恐慌、更多的猜忌与悄然传来的揶揄之声――“哇，裁员就是马克的惠普之道”。对此，马克需要证明：类似的判断错了，裁员仅是马克第一板斧的演练，远非全部。

　　“黑色”星期二？

　　对很多惠普职员来说，2005年7月19日是个“黑色”星期二，他们要么没有收到公司的续约合同，要么收到了令人伤感的裁员信。

　　从2007财年开始，惠普公司希望每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金。而在2006财年，惠普公司希望能节约9亿美元到10.5亿美元的成本。裁员是节流的主要手段，节省下来的成本，将有一半的费用用于强化市场能力或业务运营的再投入，以提升惠普的竞争力，其余部分将被作为惠普的运营利润。

　　毫无疑问，这是个痛苦的过程。在卡莉?费奥利娜主政期间，惠普变成了一个囊括PC、数码产品、打印机、服务在内的全能公司。期间，尽管卡莉按照客户导向的原则，将惠普四大业务集团进行过多次重组，但是基本未涉及大规模裁员的话题，即使是压缩编制，公司也会想办法在其他职务上重新安排人员，这使得惠普成了全球IT业界人数最多的公司之一，比戴尔4万余名员工数量多出了近三倍――在这样的传统上，突然要在短期内裁掉1万多名员工难度可想而知。

　　对于一位新上任的空降兵来说，难度主要集中在老职员的心态调整上。为使裁员计划顺利进行，马克?赫德采取了一项巧妙的安抚人心的策略。裁员消息发出后的7月底，惠普宣布将提供1302 个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。

　　这些岗位的数量只相当于裁员总数的十分之一左右，但无疑还是起到了相当的“镇痛”作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，效果十分明显，公司内部调查显示，这三地员工的心态是最为平稳的。这一作法使马克显得十分富于心计。

　　另一方面，马克?赫德早早准备好此次裁员所需的11亿美元资金，包括支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。前期精心的准备令惠普平稳渡过了裁员期。几位业务集团的高管、包括惠普全球中小型企业（SMB）业务市场营销主管凯文?吉尔罗伊（Kevin Gilroy）离职后，外界对惠普的非议却开始减少，至少在很多人看来，尽管换了谁都会这样做，但别人不一定比马克?赫德做得好。

　　值得一提的是，考虑到惠普创新的需要，此次裁员的重点避开了核心的研发和销售部门。目的是进一步加强客户支持，并继续领导科技革新。另外，马克表示，在调整结束后，应适当加强在几个重要领域的研发，如打印机部门，以让惠普的产品不断更新。在他看来，惠普就是一家依靠技术创新而不断前进的公司，只不过在他接管前，一度没有看清方向，“重新认识这一点很重要”，他说。

　　此举得到了董事会的支持。马克上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”――这是将惠普和IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质，其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，马克对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。

　　卡莉向左，马克向右

　　在马克?赫德的完整计划中，裁员只是序幕，真正的高潮在于优化管理结构、重新提升和协调各个业务部门的价值，最终给惠普勾画一个清晰的战略，实现足以抗衡IBM的高速增长率。

　　在华尔街，关于惠普的打印机部门和PC部门到底是合并还是分拆一直是争论的焦点。卡莉时代，由于缓慢的利润增长，加之愈演愈烈的竞争态势，惠普曾进行过两次结构调整。一次是将企业系统集团（ESG）、专业与支持服务集团（HPS）、信息产品集团（PSG）以及打印及成像集团（IPG）中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团（CSG）和技术与服务集团（TSG）――按照卡莉的策略，剔除与新设均以客户导向为原则。

　　另一次调整则是将信息产品集团（PSG）以及打印及成像集团（IPG）合并，成立新的信息产品集团（IPSG），其核心即将打印机和PC业务合并。此举激怒董事会，认为是有可能会断送利润最高的打印机部门的前程，卡莉也因为此次合并而饱受外界批评。

　　现在，轮到马克?赫德出手了，他的基本逻辑似乎是，卡莉向左，马克向右；卡莉向右，马克向左。

　　公司结构的调整便以该逻辑为纲――马克重新将IPSG分拆为原有的PSG和IPG，同时将负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG直接并入到TSG、IPG和PSG这三个独立的业务集团中。这意味着，在马克?赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个，即以PC为核心业务的信息产品集团（PSG）、以打印机为核心业务的打印及成像集团（IPG）和技术与服务集团（TSG）。

　　从根本上，这种调整一改卡莉的客户导向原则为产品导向原则，“事实上，这样能让惠普的产品线更加清楚，而对客户也会一目了然”，马克?赫德如是说。

　　当然，在这些大的重组框架下，还有一些微调。7月底，作为整体计划中的一环，惠普将首席营销官一职从销售部门中分离出来，同时将全球运营部从IT部门中分离出来。

　　在相关的人事安排上，在IT领域拥有超过35年工作经验、现年60岁的迈克?文科尔（Michael J. Winkler）将从CSG执行副总裁的职位上退休。同时，惠普公司近期已任命三名新的执行副总裁加入公司执行委员会。他们是：执行副总裁和首席营销官凯西?里昂（Cathy Lyons），她已在惠普公司担任了26年的高层管理者；PSG执行副总裁托德?布拉德利（Todd Bradley），此人是Palm One公司前任总裁和CEO；兰迪?莫特（Randy Mott）――戴尔公司的前任CIO，曾在沃尔玛任职22年，被任命为惠普公司执行副总裁和CIO。

　　在一系列或大或小的调整背后，凸现的是马克?赫德加强销售的雄心。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下。而马克?赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品，则通过TSG的人员来进行协调即可。

　　无疑，相较过去惠普的销售策略，这是销售人员某种程度上的解放。而从行业发展趋势来看，也符合客户的要求。对一般客户而言，他们更愿意在各自需要的产品上和销售人员沟通，其他则显得多余。因此在客观上，惠普调整组织结构的作法，为它重新赢得了客户的好感。

　　全方位审视马克上任以来的一举一动，那些说风凉话的分析师不得不承认：他们最初对马克?赫德的判断“有些偏差”。马克在半年任期内为自己赢得了更多的认同， 尽管下一阶段的财报还没有出来，然而舆论愿意相信，通过成本的节省以及对结构的优化，惠普未来数季的财报上有理由出现漂亮的数字，而如果马克力挺的销售不负厚望的话，惠普重新焕发活力将指日可待。