汽车制造公司PDM升级项目管理

项目背景
    　 客户公司属中外合资企业，创建于1992年，至今已发展为具有资产十五亿元，1600余人的员工队伍，其中工程技术人员占25%；占地总面积约35万m2，现代化厂房建筑面积约16万m2，国家大型二档汽车生产企业。无论是产品的销售收入，还是大中型客车的产销量，客户产品产量在全国85家客车生产厂中的排名都稳居第二。
　　客户公司工厂分散在四个不同的区域，各自相隔30到40公里，由于各个工厂生产的特殊性，依然是集中管理：技术部门（汽车研究所分布在岛外）、财务部、销售和售后服务部（岛内）统一，分厂有独立的生产、车间、工艺和技术组。这种分散生产、集中管理的情况给客户公司技术管理工作与信息交付带来了极大的麻烦和繁重的工作量，对于一个以定单主的生产型企业来说，这种情况将直接影响生产的效率，信息传递的准确和及时。 
为解决这一突出的实际问题，客户公司于2002年5月份导入了清软英泰PDM系统。
　　虽然客户在PDM的使用上取得了骄人的成绩，但在PDM系统的整体应用方面还存在一些不尽人意的地方，突出表现在：
  文档管理方面。
  工作流程管理方面
  产品设计管理方面
  产品数据管理方面
    基于对客户公司PDM系统现状和本期项目目标的理解，PEG公司提出本次项目的咨询宗旨为：通过强化项目管理，实现PDM系统升级项目的预定目标，并使PDM应用成为客户公司整体信息化管理和业务平台的有机组成部分，避免信息孤岛的出现。

项目描述
    为满足项目总体目标、项目管理目标的达成和项目管理内容的进行，PEG公司派出顾问进驻实施现场，参与项目关键任务、里程碑的定义和评估，并负责与系统提供商和客户公司项目管理高层沟通，在项目主要阶段进行任务的执行控制，以及与实施顾问、双方项目经理的协调和沟通，在项目关键阶段和特别方案决策点（如：物料编码管理策略、BOM管理策略… …等）约请行业专家进行现场业务研讨，以把握项目质量、进度，以及业务难点的解决方案。
  具体工作分为两个方面：
业务支持
　　研发体系明晰
　　系统目标和范围明晰
　　掌控系统集成策略
　　明确PDM于ERP的作用和相互关系

项目管理
   　 PDM系统建设项目是在主要在技术部门实施的管理项目，一般而言，项目的实施必须在实施方法论的指导下才能规避风险、获得成功，而每个成熟的实施服务提供商根据其软件及方案的不同都有其特定的系统实施方法论，PDM也不例外。
  任何标准的管理咨询方法论的都必须解决三个基本问题：
 实施步骤和主要任务；
 评估及优化工具；
 成果标准。
　　在本次项目中，PDM系统提供商提供基于特定软件和解决方案的实施方法论，我们PEG顾问的工作方式就是用项目管理的方法论管理PDM实施的方法论，并以此为基础，根据本次项目实施的客观环境和项目目标，与客户方、系统提供商共同形成针对本次项目的特定实施方法，并确保其执行，以确保工作内容的按质按量按时完成。
根据IT项目管理的方法论，PEG顾问主要工作于以下几个方面：
  a) 总体计划和SOA的确立
  b) 计划管理
  c) 风险与问题管理
  d) 过程控制与工作管理
  e) 文档管理
  f) 质量管理；
  g) 关键里程碑的审定和完成评估；
项目成果
  　 通过两个方面工作的结合，实施的各方资源得以较好协同工作，将研发体系的管理目的顺利地在PDM系统中进行实现。