“因势成事”的张玉良

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　　低调处世，极富野心。这恐怕就是张玉良在其经营逻辑之后的性格表征。
　　　　　　
　　仅仅两年以前，单从社会影响来看，绿地集团还不是一个名震四方的地产集团。虽然这家创立于1992年7月的企业，自1996年开始，商品房销售面积一直居上海市前列，连续三年进入中国企业500强，但绿地集团和他的当家人张玉良却长期隐藏于公众的视线之后。
　　不过，从一个单纯的上海本地地产企业，转为全国化发展的地产集团后，绿地和张玉良的“隐藏”几乎就变得不可能了。
　　同时，对于绿地能坐上上海楼市第一的宝座，很多人也不以为然。因为，“他们有政府关系”。
　　确实，单从企业背景来看，绿地的确有着很深的政府关系，作为有农委和建委投资的房地产企业，在很多人眼里，成功已经成了一种必然，换言之，即使取得再大的成就，也无非就是“靠山吃山”。
　　可事实上，当时有同样背景的房地产企业并不少，在市场竞争环境下，很多都已经由于经营不善而关门，而能达到目前境界的也只有绿地一家。何况能把资产从2000万做到140亿的，仅仅靠“老本”就完成，也并不现实。
　　那么除了政府背景之外，绿地还有什么？
　　
　　林绍良和胡雪岩的处世哲学
　　张玉良常挂在嘴边的一句话是“企业要做政府想做的事情”。把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。自1992起，绿地集团就一直积极参与政府的旧区改造工程，以房养绿，以绿促房，在上海无偿投资建成了265公顷公共绿地。
　　绿地总裁张玉良告诉记者，有两本书给自己印象深刻，一本说的是印尼华侨林绍良，另一本最近看的，是胡雪岩。
　　林绍良是印尼橡胶大王和首富，在印尼政府最需要的时候，大面积地种植橡胶，为此他得到政府的低价土地，当时他明知此事并不赚钱，但他按政府的意图做了，为印尼橡胶国产化做出很大贡献，从此他的事业大发展。
　　胡雪岩，出生于1823年，安徽绩溪人。出身贫穷，自小就明白：做事要靠朋友，助人就是助己。在其20岁左右的时候，遇见了一个穷困潦倒的书生，名叫王有龄。这个书生很有才华，也很有抱负，有机会做官，但是缺少进京的盘缠和做官的“本钱”。胡雪岩虽然和他并不相熟，但二话没说，立即私下借用了钱庄的500两银子送给了王有龄。做官后的王有龄感其恩德，视其为生死之交。得势的胡雪岩也利用王有龄在官场上的发达，开设了钱庄、当铺、药铺，经营丝、茶，从而迅速暴富。
　　两个故事，讲的是一个经营特征：利用官府资源的能力、同社会各层面斡旋的能力、资本运营的能力。
　　而张玉良常挂在嘴边的一句话是“企业要做政府想做的事情”。把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。
　　自1992起，绿地集团就一直积极参与政府的旧区改造工程，以房养绿，替政府盖动迁房是绿地起家并延续至今的积累。
　　上世纪90年代初，政府急于开发改造市中心区，启动了以365万平方米危棚简屋为重点的旧区改造，其中包括拆除房子以后的储备绿化，并提供了若干优惠政策。绿地公司主动适应政府产业导向，先后投资改造了长宁区周桥、范东、黄浦区中华路和普陀区顺义村、同乐村等大面积的危棚简屋地区，建成了在上海具有相当知名度的虹桥新城、圣约瀚名邸、绿地名人坊、虹桥大仕馆、绿地世纪城（包括上海春天、世纪同乐、绿地世家）、巴黎时尚、柏仕晶舍、绿地康桥老街、绿地南桥老街、帝庭等人文社区。在完成初步的资金积累后，又再从郊区慢慢向城区渗透，不断丰富自己的物业种类。绿地集团开发建设的500多万平方米住宅中，中低价房占总量的85％。其中分别在长宁淞虹、嘉定丰庄、浦东六里和北蔡四大区域，实施了大规模造镇计划。
　　 “做政府想做的事”，凭着这样的处世原则，张玉良积累了丰富的人脉资源。也是凭着这样的处世原则，绿地往往就能在极短的时间内在其他城市获得土地，2001年开始，绿地集团大步走向全国，先后在南昌、合肥、长春、南京、西安、成都、苏州、昆山、常熟、重庆等16个城市投资开发房地产项目。其速度之快，在全国亦首屈一指。
　　
　　宏观调控成为一种“机会”
　　同样受到国内调控紧缩的压力，上海绿地集团董事长张玉良却并未因此而束缚了手脚，绿地逆市而动，在国内扩展到全国16个城市，且连续收购上海新华集团、上海金友投资发展有限公司等几家产业集团。化惊险为奋进，并初步确立了一业为主、相关多元发展的产业布局。
　　 2004年4月底，中央宣布实施宏观调控，房地产业成为调控重点。
　　 5月初，中央在全国各个城市派出调研组，为的就是摸清宏观调控究竟会产生什么影响？这种“吃不准”也就成为了新一轮宏观调控开端最为明显的一种心态，无论是政府官员，还是开发商，甚至是普通投资者，都在猜测、摸索，今后究竟会是怎样的一个局面。
　　当时的绿地，和众多其他房地产企业一样，更多的考虑是如何来应对这个变局，使自己能在这场动荡中，不处于被动。在这样的前提下，张玉良在绿地订立了10条应对宏观调控的措施，其中包括了在建项目继续、所有项目资金统一管理、集中调动、加强企业调控、全方位和银行接触减轻债务压力、新投项目压缩等等。
　　应对是被动的，是对外来压力的一种抵制。体会到这种收缩甚至挣扎状态的房地产企业数不胜数，而由此而进行的讨论也多如牛毛，然而，在大多数的讨论中，宏观调控一直是被当作一个阶段，一种政府态度而存在。
　　 “宏观调控是一个阶段，但政府的态度却未必只有一个。”张玉良回顾2004年4、5月期间，曾经参加过无数次关于宏观调控的会议，当时的感受是，政府肯定是要做（调控），但究竟怎么去做，做到什么程度，都还没有把握。而对此一贯敏感的他，已经觉察到了机会的来临。
　　 “过去的调控都只是一个部门，而这次是自上而下，系统性的各个部门协作，因此可见，政府在这次调控中的坚定性。但是，很多人没有看到的是，在这种坚定性的背后，对待不同的行业、不同企业的态度是有所区别的，这种不一样就是机会的所在。”
　　看清楚了这一点，对于宏观调控的思考就完全不再是应对而已。上海究竟如何？绿地究竟如何？其他城市如何？其他企业又如何？
　　之后的发展，验证了张玉良的思考与判断。8月之后，银根逐步放开，而绿地等优质企业获得了比以往更多的支持。
　　机会到来的时候，张玉良没有任何犹豫，绿地在全国的扩张骤然提速。而且，绿地不仅是开始进入其他城市进行房地产开发，同时开始了多个领域的尝试。其中在2004年8月开始洽谈的收购上海新华发行集团，也成了他在去年最为得意的杰作。
　　 2004年11月24日，上海绿地集团被上海联合产权交易所确定为第一受让人，付出3.5亿元获得上海新华发行集团49％的股权。而在此之前，绿地已经收购了另两家房地产公司，以及宝钢建设60％的股份。
　　随后不久，在绿地公司的年会上，张玉良又宣布，今后的每一年，绿地同等规模的并购将在两个以上，这个企业将形成一种独有的模式向世界500强的公司冲击。
　　
　　扩张速度不亚于顺驰
　　绿地在2004中国企业500强排行榜中排在第274位，在房地产开发和经营业中排位第4，比上年提升了两位；在上海企业中排名第23位。除营业收入外，绿地集团在增长速度、经济效益和人均指标方面排序比较靠前，营业收入增长率和利润增长率分别为40.5％和96.76％，均比500强企业平均数26.24％和24.47％高出一截。
　　去年12月3日住交会，张玉良获选本次住交会最引人注目的十大风云人物之一。当晚，绿地集团邀请了来自全国各地的记者与该公司各地员工一起畅游黄浦江。
　　热闹的场面里，张玉良显得非常平和，虽然是场联欢却没有太多的激动，只是和绿地的几位元老一起，喝茶聊天。在很多人的印象里，他是一个非常谦逊的人。然而，和他一起共事过的人却明白：张玉良的性格其实是，做事迅速、果断，执行力极强，说一不二。
　　 2004年，在房地产业界说起扩张与张扬，多数人都会知道顺驰。其实了解行业的人都明白，就企业发展的速度而言，绿地比顺驰甚至有过之而无不及，去年集团销售额已经突破100个亿，在大手笔的扩张与兼并之后，其目标直指世界500强。
　　低调处世，极富野心。这恐怕就是张玉良在其经营逻辑之后的性格表征。
　　张玉良出生于上海郊县。高中毕业后，有过回家务农的经历，回乡两年，张玉良就做了村的支部书记，当时他只有25岁。两年以后，赶上乡镇搞改革，提倡干部要年轻化、知识化，于是张玉良凭着在当地已经算不错的高中学历，被提拔到乡党委当组织委员、党委委员，成为了乡领导的班子之一。其后，领导又派他到上海农学院干部专修读经济管理。
　　两年后，张玉良被上海市政府的农委看中，成了市政府的机关干部。一呆就是8年，当时时任农委住宅办副主任的张玉良已经有了个不错的职位，上海大口机关的副处级，但他的学历又不高，要论资排辈，讲资历，排座次，坐到正处级干部的位置上，起码要到50岁。
　　因此，36岁的张玉良决心下海。“上海绿地开发总公司”由此诞生。在之后的12年里，绿地集团从无到有，从小到大，迅速成长，到了2004年，公司开始设想2011年进入世界500强的目标，而这一目标就意味着集团每年保持60％以上的增长，其难度之大，可想而知。
　　 “做企业都是需要赌的。”张玉良觉得，当市场都认为顺驰是个赌徒的时候，他并不以为然，在一定程度上，他也同样认可这种做企业的方式。在他看来，孙宏斌并不是赢在孤注一掷，而是赢在对时机的把握。
　　张玉良认为，顺驰这样的扩张模式，在计划经济的时代不能完成，在完全市场经济的状况下也不能完成，而之所以他能成功就在于，非常准确地把握了中国房地产市场，乃至整个中国经济在这一特定时期的特征。
　　 “无论如何，顺驰已经形成了一种发展模式，而万科也有自己的发展模式，但这两种模式就目前看来，还不够成熟。”大家都没有做成的事情，也正是挑战的所在，也就是绿地想要创造的价值所在。
　　 2005年，绿地除了在全国继续扩张之外，把进军城市锁定在了北京，对于这样的战略，张玉良表示，北京市场确实有难度，但这其实是对企业发展检验的一个标杆。他曾对本报记者说，他已给北京前期小组下了“死命令”，2005年必须在北京拿到1－2块地，住宅用地最好是大一点，商业用地可以小一点。他透露，拿地任务很可能在上半年完成。
　　绿地在上海是农村包围城市发展起来的，对于北京市场，其市场大，竞争力度也比较大，绿地想进来必须是有较强的实力，较好的市场开拓能力，当公司整体水平比较高的时候才能进入。这就成了一个检验标准。
　　如果连北京这样一个一线城市都无法打入，那500强的目标又怎么实现？
　　在并购计划方面，张玉良表示，目前绿地在谈的项目就不止两个，其中包括了一家大型国有房地产企业的并购，另一个则涉及了汽车销售领域。
　　 1997年，上海绿地开发总公司改制为有限责任公司，重新设立了股本金，其中56％为国有绿化基金股，这部分资产专门用于上海全市的绿化建设，等于是国家股；25％属于公司法人股，就属于原先投了2000万的建设系统和农口系统的4家企业。绿地的职工以职工持股会的形式拥有了剩下的19％股份。
　　而据张玉良透露，目前企业职工持股已接近50％，成了“企业不断开拓发展的内在动力”。
　　对于以后将可能完成的兼并，张玉良表示，绿地集团将把企业人力资源建设作为首要任务。当初，胡雪岩的成功与他唯才是交，擅于借助他力、用人所长，从而左右逢源，得心应手分不开，而这一点想必也是张所体会甚深的。
　　 “在绿地，对员工的承诺是，无论在薪资还是社会地位上每年都会有提高，你有多大本事，企业就为你提供多大舞台。”