浴火重生，再展雄风 ――川化集团组织与薪酬咨询

川化集团有限责任公司（原四川化工厂）始建于1956年，经过四十多年的发展，已成为一个以生产化肥和化工原料为主的综合性特大型化工企业，是全国18个大型化工基地之一。
2004年2月至3月，川化第二化肥厂违规技改并试生产，导致沱江流域严重污染，造成了震惊中外的“沱江污染”事件。这一事件的发生，暴露出了川化集团在组织与管理方面的一系列问题。川化新的领导班子决心通过管理变革使川化重振雄风，以崭新的面貌步入正常的发展轨道。川化股份与长城战略咨询经过深入沟通和友好协商，于6月2日达成咨询合作协议，委托长城战略咨询对川化集团的组织设计与业绩管理提供咨询服务。
长城战略咨询在深入调研基础上，明确提出理清集团公司与股份公司资产与管理关系，并对集团公司总部及股份公司的治理结构与管理体制进行了深入细致的设计。作为项目的另一项内容，项目组还提出了改革原有承包经营体制，建立股份公司统一框架下的业绩管理体制。在这一项目的成功合作的基础上，双方又很快达成了后续的关于薪酬体制改革的合作内容。

一、 川化集团组织与业绩管理变革咨询

（一）内部调研和问题诊断
2004年6月6日，长城战略咨询项目组一行5人抵达地处成都青白江的川化集团，当日在川化股份邹总作了简单的工作安排交流之后，项目组即刻按照预定计划进入工作状态。
为了对川化现状有一个全面的了解，项目组对川化进行了为期两周的集中调研，调研面涉及集团与股份高管、总部各职能部门负责人、各分厂负责人、各分厂中层负责人以及若干关键岗位员工等等，约共计195人。从不同角度和不同层次发现了该公司在管理体制方面存在的一些深层次问题。
作为一个老牌的特大型国有企业，川化积累了丰富的生产与组织管理经验，生产管理组织体系比较完备，川化员工秉承了老一代川化人的优良传统，具有较强的主人翁意识，整个公司的凝聚力较强，但是川化长久的历史也使其保留了明显的计划经济特征，行政色彩浓厚，管理理念比较陈旧，变革势在必行。
在组织结构方面，股份公司治理结构不健全，集团对股份采取直接操作管理模式，决策权高度集中，股份公司缺乏独立经营权，不利于集团与股份的未来发展，增加了川化的整体经营风险。川化管理层次过多，中层管理队伍庞大，组织运行效率和管理效率较低，而且各部门之间职责交叉重叠，权责不清，管理混乱。
在业绩管理方面，川化公司整个业绩考核体系不完善，尤其是考核指标设置缺乏科学性，没有考虑客观生产实际，考核实施缺乏严肃性，基本上难以达到有效激励的效果。川化以行政级别为导向的绩效文化严重影响了公司的发展，干部考核从内容到形式都没有与工作绩效挂钩，难以充分调动起员工积极性，不能有效促进管理工作的改善和管理效率的提高，迫切需要建立以业绩为导向的文化氛围。
长城战略咨询项目组经过诊断后得出的严重问题，深深地触动了川化高层领导，这也坚定了他们加快变革的决心。在诊断工作尚未结束之时，川化领导就急切地希望项目组能尽快拿出组织调整思路，以便尽快实施。根据这一新的情况，项目组迅速分为两组展开工作，一组负责继续完善诊断结论并开始业绩管理的思考，而另一组则把重点转向组织架构调整的思路与方案设计上。
（二）组织设计与变革――做实股份公司
经过连续工作，项目组很快就拿出了初步的组织设计思路。设计思路中首先提出，为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实股份总部职能，使其发挥有效作用；在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用；集团与股份公司之间应建立以市场为基础的内部交易原则。
长期以来，川化集团对川化股份采取的是具体操作型管理模式，管理层次过长，并且由于集团与股份的界限不清，导致职能交叉，职责不清，这种高度集权的具体操作型管理模式已成为川化股份发展的障碍； 川化集团对股份向战略控制型管理模式转型已成为必然选择。对川化股份自身而言，要励新图治，必须进行管理变革，寻求一种适合川化而且有利于川化发展的新的管理模式。但川化长久以来处于相对封闭状态，现有基础比较薄弱，组织变革势必难以一筹而就，因此建议采取以分厂为运作管理中心的授权式运营管理模式。
项目组提出的改革思路迅速得到了川化领到的认同，并在与项目组经过几次沟通与交流之后立即开始着手实施，这样项目组的工作就处于一种边设计边实施的状态，这使项目运行进度大大加快，并且很快就得到落实而且见到效果。
川化推进组织变革的进程也是堪称雷利风行，当项目组在着手设计公司各部门的职责与内部架构的时候，川化股份按照新的架构确定的高层领导人选已经全部就位，并快速开始投入工作，也协助项目组一起对股份各部门的职责交叉及职能缺失的状况进行了全面清理，最终构建了全新的六大部门，将其他留存部门的职能也进行了一些归并与整合，力求使各部门定位清楚，职责分工合理明确，运转顺畅高效。
（三）业绩管理体制变革
在项目组进行组织设计的同时，就在考虑川化的业绩管理体制变革，提出了川化业绩管理体系设计原则，即以业绩与激励为导向，建立系统的业绩管理流程与机制，倡导全面平衡的关键业绩指标体系，通过实现分层分类业绩管理，有效推动公司经营目标的实现。
项目组建议川化引入关键绩效指标体系，根据前期调研和诊断，项目组认为川化股份的管理重心是：确保正常生产运营，促进公司盈利目标的达成。根据管理重心总结出了川化股份的关键成功因素，包括产能利用、长周期运行、安全环保、质量保障、技术支持/改造、人力资源建设、市场开拓和制度体系完善等各方面，依据这些关键成功因素即可得出川化公司级KPI。随后将将公司级KPI作层层分解，可得到川化股份的各级KPI指标，并最终落实到各个岗位，形成系统性的综合平衡的绩效指标体系。
为保证绩效考核的有效落实，项目组又将KPI与GS（工作目标）联合使用，通过将定性指标和定量指标相结合，有效地平衡短期业绩指标与长期业绩指标的矛盾，引导公司各个部门在关注短期绩效的同时，着眼于公司核心竞争优势的培育，最终实现企业永续经营的目标。
到项目组工作基本结束之时，集团和股份的各级组织架构调整已经基本到位，各级领导人员很快就位，绩效管理体制也很快得到落实。长城战略咨询卓有成效的工作和咨询成果得到了实践的检验，而且得到了川化各级领导和员工的高度认同。基于这次的成功合作，川化希望长城战略咨询继续协助推进川化的变革进程，双方经过简单沟通，很快便达成了关于薪酬体制变革的合作。

二、 川化集团薪酬体制变革咨询

在经过简单的休整之后，2004年7月20日，长城战略咨询川化项目组再次前往川化集团，就川化薪酬体系变革开展工作。此次咨询主要内容包括川化薪酬现状诊断、川化岗位职位体系设计、川化岗位价值评估和川化总体薪酬结构设计四大部分。
（一）川化薪酬现状诊断
2004年7月26日至8月2日，项目组对川化高、中、基层各类人员进行了集中访谈，与16人次进行个别访谈，共召开了14次座谈会，访谈总量共计229人。同时向川化各单位发放薪酬调研问卷644份，回收有效问卷510份，有效问卷495份，回收率79%，问题涉及薪酬满意度、薪酬管理、人力资源、岗位职责等各方面。项目组进一步结合资料搜集与分析充分了解了川化的薪酬现状及实际问题。这些问题归结起来，主要体现在以下方面：
首先，川化人力资源管理基础薄弱，难以有效吸引、保留和发展人才，而且个人收入没有与公司收益同步增长，尤其是基层管理职位和专业技术岗位的薪酬水平普遍低于同行业市场水平，五年未涨工资使员工普遍存在怨气。
其次，薪酬体系结构复杂，其管理和运作在一定程度上带有明显的机关行政色彩。岗位工资按照干部和工人差别形成两大系列，干部和工人身份界限明显，等级观念较重。管理干部的岗位工资取决于行政级别，而技术职位又处于行政级别之下，难以体现各类人员的价值，堵塞了技术人员的发展通道。
根据诊断结果，项目组制定了薪酬改革的基本原则与目标：首先采取跟随-领先的薪酬策略，到2007年后，达到四川省同行业内薪酬水平。其次，压缩总量，提高人均收入水平。第三，打破内部平均主义，建立新的绩效考核机制，强制分布，拉开团队间、员工间收入差距，使薪酬向战略性关键岗位倾斜。第四，简化工资结构，合并或取消带有计划经济色彩的各类补助与津贴项，建立以岗位为基础，业绩为导向的薪酬结构。
（二）川化薪酬方案设计
在具体的方案设计中，项目组首先从通过深入沟通和培训，并且与股份人力资源部及相关部门负责人保持随机互动的方式，对各部门的岗位设置进一步明确化。在此基础上，逐步完善并修订完成了股份关键岗位的职位说明书，为岗位价值评估工作的开展奠定了基础。
在开展岗位价值评估之初，项目组通过方法体系设计和培训讲解，使公司大部分管理干部熟悉了岗位价值评估的方法和具体的操作思路。8月18日至8月31日，项目组采取从上到下的方式，与相关人员一起对川化股份部门和各分厂共计1021个岗位进行了价值测评，其间共有59人参与了岗位价值评估工作。此次岗位价值评估彻底打破干部与工人的界限，将全公司岗位统一划分为15等45级，进而采用薪点法确定了各个级别岗位工资的水平与标准。同时依据市场数据和同行业竞争对手薪酬水平，初步测算了公司在薪酬调整后的人力成本水平，确保工资的上涨幅度在公司可承受的范围内。
同时项目组强调指出，在2004年底之前川化集团/川化股份要实现薪酬调整到位，必须具备很多前提条件，尚需做大量基础工作，这包括：明确人员和资产归属；公司高层认可并通过新方案；就新方案征求车间主任（含）以上/职工代表意见；完善公司的业绩考核体制；信息化管理系统完善；2005年实现业绩较大幅度增长。
项目组充分考虑到川化公司的管理基础比较薄弱，上述条件很难一步到位，而且考虑到传统国有企业的基本特点，要维持稳定，避免大的振动就要采取积极稳妥的方式逐步推进薪酬体系改革的顺利完成。据此，项目组提出了三步走的改革策略，争取利用三年的时间，逐步将薪酬结构调整到位。同时与公司人力资源部协同工作，共同制定了第一步薪酬改革的实施方案，并与职工代表和各级领导进行了深入交流，充分听取了大家对于薪酬改革的意见和想法，确保了第一步薪酬改革的顺利实施。
2004年10月12日，川化股份人力资源部正式发布2004年度工资调整文件，正式宣告薪酬制度改革进入正式实施阶段。2004年11月初，川化员工拿到了工资改革后的第一笔工资，员工的积极性有了很大提高，基本达到了预期效果，这为下一步薪酬改革的继续落实奠定了坚实的基础。

三、 咨询成效

组织与薪酬体系改革的顺利实施，使川化迅速摆脱阴影，走出了低谷。从2004年下半年开始，公司逐渐步入了正常发展轨道。2005年1～6月，川化股份实现主营业务收入7.9196亿元，较上年同期增长115.75％；实现净利润8717.9483万元，彻底扭转了上年同期严重亏损的局面，为川化集团走向新的辉煌迈出了坚实的步伐。