木桶理论之我见

　　在管理学中有一个著名的“水桶”理论，大意是讲，一个水桶的盛水量是由水桶上最短的一块木板所决定的。引申到企业管理中来，从价值链的角度来看，制约企业发展的往往是价值链中最为薄弱的一个环节，习惯上上称为企业管理的“短板”。“短板”的表现主要是企业的某一方面的职能不健全或弱化，难以和其他的职能协调统一的发展，使企业的整体运作能力降低，盈利能力降低。

　　另外从企业发展的角度，制约企业发展的往往是少数的一、两个方面重要的、关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才问题等。

　　如果在管理中，企业的经营管理者不能及时识别企业管理过程中的“短板”，并及时采取果断的措施进行弥补或提升，“短板”就有可能发展成为严重制约企业发展的“瓶颈”问题得不到很好的解决就会发展成制约企业发展的瓶颈。

　　依笔者的经验，不同类型、不同发展阶段的的中国企业在管理中表现的“短板”特征并不一样。有的表现为技术研发方面的缺陷，企业发展根本谈不上核心技术，技术研发的投入不足或者缺乏正确的研发方向；有的表现在市场营销方面，对于大多数的国有企业而言，由于固有的体制和发展历史因素的影响，不仅是在营销的战术上乏善可成，而且是在根本上缺乏现代的市场营销管理理念。而对于一些民营企业而言，过于热衷于战术上的胜利，对于市场竞争缺乏系统的思考和规划；另外，相当多得企业基本上有一个共同的表象是在人力资源管理方面的薄弱，一方面是在中国企业的发展过程中，还从来没有过几家企业将人力资源的管理提高到企业战略的高度，企业的人力资源部充其量也只是“老板”的“一只手”而已，很多以人为本的先进理念仅是停留在口号标语的状态，至于说一些先进绩效管理的理念、科学人力资源管理的方法等都还是空白。相反，受到日本、台湾等企业的影响，中国企业的生产管理以及所谓的以岗位责任制为主体的基础管理却并不逊色，企业的领导也比较习惯在产品质量、工艺水平、工业产值等方面下功夫。

　　企业发展的实践表明，在技术研发、市场营销和人力资源方面存在的“短板”最容易发展成为制约企业发展的瓶颈。这些“短板”的存在，轻则制约了企业的发展速度，重则将直接影响到企业的生存。但是这些“短板”并不容易被觉察，因为企业职能的分割，使得企业内部的管理人员会对容易暴露的“短板”采取保护的惯性，企业的最高决策者并不一定可以了解到真正的情况，同时，企业的经营管理活动相互掣肘，降低了反应速度，失去市场机会，造成忠诚的客户流失。在企业内部，还会产生内耗，造成人心涣散，影响到队伍的士气。

　　对于“短板”的存在，企业的经营管理者要有正确的认识，世界上经营最好的企业也会有各种不足之处，因为企业发展的要求一定是超越经营现状的。在认识到企业经营管理“短板”客观存在的同时，关键是我们对待“短板”的态度。采取视而不见、放任自流或者过分夸大“短板”的危害都是不妥当的。在当前市场竞争日益激烈的环境中，企业的高层领导一定要有清醒的认识，要及时通过各种手段识别企业的短板，并采取一切可以采取的手段及时进行修补提升。

　　“短板”产生有多方面的原因，一是企业缺乏战略规划，对于影响企业发展的关键价值环节认识不足，不能确定企业的关键绩效领域，造成各项职能的不匹配。二是企业的组织架构没有随着企业的发展及时优化，使得各种管理职能一成不变。三是企业缺乏适当的人才，即使企业想在某些环节强化力量，有时确实感觉到“人到用时方恨少”，想弥补“短板”也是力不从心。

　　曾经有一个企业，创业的初期发展非常迅速，短短的几年时间，凭借正确的定位和竞争策略，很快在细分市场上奠定了行业领导者地位。但是，由于市场的利润空间较大，进入门槛较低，竞争对手纷纷跟进，竞争形势很快恶化，销售收入一路下降，市场地位受到强烈的挑战。企业的决策者意识到必须要大力开拓新的市场，可到这时才发现根本没有人才可以输出，企业高层凭添许多无可奈何。究其根源还是企业发展之初过于注重市场销售与生产管理，而忽视了企业内部如人力资源管理平衡发展，管理团队和人才体系没有形成。

　　笔者认为，为了避免企业中存在的“短板”变化为企业发展过程中的瓶颈，一是企业家一定要具备系统思考的能力，要科学制定企业的发展战略规划；二是要保证组织结构的不断调整和创新，保证阶段的工作重点突出，各职能又协调发展；三是作为企业家要善于借助外界的力量，帮助打破内部的部门壁垒，正确识别企业的“短板”所在，才可以找到弥补和提升企业短板的正确方法，发现问题所在也就意味着问题解决了一半。