从百年老店看企业的核心竞争力

一、对核心竞争力理解的现状以及原因

　　 当前，“核心竞争力”一词在管理学领域、在各种经济媒介以至日常生活中都应该是流传最广、最热的词汇之一。但是企业的“核心竞争力”究竟是什么的回答可谓众说纷纭，莫衷一是。有人说是企业的领导人个体、有人说是企业的销售网络、也有人说企业核心技术，甚至还有人说是“诚信”，也有人认为企业把握市场机遇、抓机会的能力，也有人举例某酒店因为其大堂的弹奏小姐的琴声吸引众多顾客而认为该小姐就是酒店的核心竞争力。也有的专家学者认为企业掌握客户需求的能力是企业的核心竞争力。这些理解都有一个共同特点就是这些所谓的核心竞争力都给企业带来了利益。但是这些真是企业的核心竞争力吗？从众所公认的核心竞争力的的几个特征（企业独有的、竞争对手难以模仿、能给企业带来利益）来看在一定程度上是对的，但笔者认为这还不是真正的核心竞争力而是企业的优势所在，这些优势是会随着竞争的加剧、时间的流失、竞争对手的模仿而消失，所以他们不是真正的企业核心竞争力。

　　 产生这种现象的原因是对企业的核心竞争力的“核心”二字没有结合企业的实际情况去理解或是望文生义，也没有从实证的角度探访企业的核心竞争力的形成机制。不规范的定义造成了企业对核心竞争力的培育无从下手，看着动心但不知道如何获得。

二、正确理解与核心竞争力有关的几个概念

1、 核心竞争力与竞争优势的区别：

　　 核心竞争力是企业形成竞争优势的根源，而竞争优势是企业比竞争对手更突出的地方，比如企业的营销网络、技术专长、人力资源水平、品牌优势、资源优势等，这些方面竞争对手也会有只是你的突出而已，只要竞争对手具有一定的资源、具有一定的机制和条件，竞争对手也会具有，所以这些不是核心竞争力，核心竞争力是形成这些优势的保证体系、保证机制以及企业实施这些机制的执行能力等内容，更进一步来讲是这些体系、机制及能力背后的企业文化等。

2、 核心竞争力与企业核心技术、核心配方的关系

　　 正如前面所述，有人认为核心竞争力是企业的核心技术、核心配方，在一定程度上讲如果这些核心技术、配方能使企业保持竞争优势，也可以认为这是企业核心竞争力的一部分，但是这些关键的技术、配方有可能被竞争对手赶超和破解，如果使之继续作为企业的核心竞争力，就一定要通过一种机制保证他的领先性和不易模仿性，这种机制的建立能力、机制的运行能力才是企业更高层次的核心竞争力

3、 同样要区分核心竞争力与企业优势资源的区别。

　　 有人说房地产企业的核心竞争力是获得资源的能力，但是如果有一天企业不能获得资源的时候他仍能存在，那么这种获得资源的能力就不是核心竞争力，仅仅是一种优势而已。
4、 核心竞争力与基本竞争力的关系

　　 核心竞争力是企业竞争力的来源，是培养竞争力的力量，竞争力是企业竞争优势的表现形式之一，可以表现为企业的技术创新能力、营销能力、战略规划能力等，如果竞争力具有长期性也可以作为核心竞争力但只是浅层的核心竞争力

　　 笔者认为理解核心竞争力的关键点在“核心”二字上，所谓核心是指它是其它竞争力诞生的根源，它具有强大的动力性和延伸性，它是比较抽象的是企业特有的。在延伸性方面，正如普拉哈拉德所讲的核心竞争力如树根，它能推动企业产生核心产品再到产生最终产品的一种过程。它是一种运作机制的保障。所以是比较抽象的。核心竞争力是企业真正的竞争优势根源，是企业职能优势（能力）的根源。

三、从“百年老店”看企业的核心竞争力

　　 公司百年古来稀，当今世界500强中，虽然真正的百年老店已经寥寥无几，但从近年来世界500强排名来看，上榜的企业仍然是那些面孔比较熟悉的企业如沃尔玛、通用、丰田、埃克森美孚、宝洁、摩托罗拉、可口可乐、本田、索尼、松下等，这些企业的寿命已经在四五十年以上，年营业额都非常可观，在各自的经营领域都是龙头老大，纵观这些企业的成功秘诀从深层次来讲无不体现在企业文化层面、管理体制、运行机制以及执行力层面，最明显之处表现为企业的技术品牌等层面，正如詹姆斯.C.柯林斯的《基业常青》以及吉姆.柯林斯的《从优秀到卓越》所描述的一样，他们成功的共同点都是企业文化层面的巨大成功，如具有教派办的文化、建立造钟而不是报时机制、永远不满足的动力、直面残酷的现实等。彼特.圣吉在《第五项修练》中也指出，未来成功的企业应该是那些在自我超越、心智模式的改善、共同远景的制定、团队学习等方法指导下建立的学习型企业，而且这种现象在现实中已经又很好的例证，可以看出良好的企业文化氛围以及积极向上的进取环境才是企业核心竞争力的源泉，企业文化具有核心竞争力的主要特征（领先性和独特性、延展性及多样性、协调性和整合性、以及价值性及效益性）。只有良好的文化的存在，有良好的机制的存在企业才能整合所具有的资源（人力、物力、知识技能）形成核心竞争力。

下面让我们从成功的公司身上分析企业核心竞争力的层次、内容以及形成机制

从这示意图中我们可以看出：

1、 企业家精神是核心竞争力的原型：企业家精神推动了良好企业文化的形成，进而推动公司良好的制度框架的建立，使公司具有了稳固的发展基础。之所以企业家不是企业的核心竞争力，是因为企业家是随着企业的发展而退出舞台的，企业家精神也会随着企业家而变化，只有在一定背景下形成的良好文化和制度框架一旦形成就不会轻易变动的，所以企业家精神是核心竞争力的原型。

2、 核心竞争力是分层次的，最深层次的应该是企业文化，次之是制度框架层次，再次之是基本职能（基本能力）层面，如技术能力、运作能力、执行力等。

3、 企业竞争优势是整合、协调了企业内部各种资源的基础上形成的比竞争对手好的有形资本（固定资产质量）或无形资本（品牌、商誉、技术能力），这些资源是积累性的学识和能力的产物。

四、从迈克尔.波特的企业价值链角度看企业的核心竞争力

　　 企业创造利润是由于企业的价值链上各环节发挥了作用，虽然每个环节的作用不同但是要成为一个盈利企业，一定要在一两个价值环节做的比较突出，同时一定具有整合能力，为实现整体。

　　 迈克尔.波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业要保持长期的竞争地位，除一两个环节的突出的竞争优势以外，其他各环节也要协同运作，使组织成为一个有机的整体，这种协同运作的能力以及背后的支撑才是企业竞争地位的根本。

五、核心竞争力的概念

　　 通过上面的分析本人还是比较认同Hamel及Prahalad以及麦肯锡公司提出的核心竞争力的概念，这两个概念有一定的相似之处，可以互为补充，都从综合角度出发，高度概括了核心竞争力的特征、构成要素以及作用等。

　　 1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。企业核心竞争力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。这个概念包含了核心竞争力各个层次的内容（企业文化、管理框架、以及职能能力），在对Hamel及Prahalad提出的核心竞争力概念的理解中应该突出整合能力，这种整合能力来源与在一定企业文化背景下的执行能力。

　　 利奥纳多?巴顿认为：核心能力是“企业内部的知识集合，包括：员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”，在这个概念中应该从三个方面，既管理角度、技术知识角度和企业文化角度来看企业的核心竞争力，指出了企业核心竞争力的内容构成，但是也应该突出协调和整合能力，这种协调和整合的能力同样来源于良好的企业文化和执行力。

　　 麦肯锡公司也提出了企业核心竞争力的概念：是群体或团队中根深蒂固的、一系列互补的知识和技能的组合，借助该能力能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。该定义有三个关键点：1、根深蒂固的：植根于企业当中有良好的组织因素基础。比如企业文化就有这种特性。2、相互弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是企业各方面能力的相互补充，离开一定的环境和因素该竞争力就无法存在。是企业内各种能力的协调和综合能力，以及由此产生的执行力。3、世界一流水平：不仅仅是自身较强水平，而是世界级的水平，如GE的战略规划及其运行水平，可口可乐配方及其保密机制等。麦肯锡的定义给出了核心竞争力的深层次特性，核心竞争力是企业基本能力如技术、品牌、专利、实物资产等基本能力的根源。也是各种职能能力如战略规划能力、团队协作能力变革管理等能力的基础，这些基础能力具有长期性的也可以认为是企业的浅层核心竞争力，还不是根本很多文章中都分析到核心竞争力具有：不可模仿性，不可交易性，价值性、延伸性、组织性（非个人的）、与企业目标的一致性等，这些都是核心竞争力的一般特性。而深层次特性主要表现在协调性和整合性、独特性和领先性、延展性和多样性的综合上。

　　 同样从企业核心竞争力与个人核心竞争力的类比中也看出他们具有相同的特征。个人核心竞争力并不仅仅表现在其能力方面而更多的是表现在由性格、特质等方面，以及在这些特质下养成的学习能力、创新能力、抓机会的能力以及实施能力等。

六、实例分析

1、国内企业

　　 海尔集团：众所周知海尔已经成为国内家电领域的翘楚，在美国、非洲等国外市场都已经有所作为，是国内企业的楷模。虽然海尔的产品质量并不是行业内的顶级，但仍然取得了巨大的成就。姜汝祥博士将海尔的核心竞争力概括为“通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力”。海尔通过经验、技能、知识的组合实施，以服务为载体来维持品牌生命力，海尔的核心竞争力具有独特性、不可模仿性、价值性，从表面上来看他是一种实施能力、协作能力，深层次来说这背后隐藏着海尔集团良好的企业文化如：良好的价值观（敬业报国、追求卓越）、企业远景（通过国际化和多元化战略的实施，创国际名牌把海尔发展成为一个具有较强核心能力的大型跨国公司），只有良好的企业文化的存在企业才形成了良好的运作机制（如日事日毕、日清日高）以及良好的管理体系和技术开发能力等更直接的竞争力方面。从而也就形成了企业今天的竞争优势。

　　 联想集团：国内IT领域的巨头，联想集团在二十年的发展中也取得了辉煌的业绩，单从技术角度讲，联想电脑的芯片等核心部件是进口的，操作系统等软件等也是进口的，只有主板、机箱等低技术含量的部分构件是自己生产的，但是联想也取得了巨大的成功，它的优势表现在营销网络、人力资源管理、企业战略规划能力强大等方面，形成这种优势的根基在于企业的良好机制，如战略形成机制、人力资源机制、激励机制等，而机制的背后是企业的文化，如“讲功劳而不讲苦劳”，“赛马不相马”，“没有天花板的舞台”，以及远大的战略愿景“国际的联想、服务的联想、高科技的联想”等。

　　 新希望集团：新希望集团从饲料行业起家，涉足到保险、银行、乳业、食品、化工、肥料等领域，涉足的行业不可谓不多，各战略业务单元都具有良好的发展势头。刘永好先生总结创业的心得，主要是要有“宽广的胸怀、合作的心态”在这种企业家精神的指引下，新希望集团跟国内、国际多家企业合作，聘请职业经理团队，建立国际规范的风险防范管理机制、运作机制、激励机制，大家一起把事情做好作大。他还说企业应该“像家庭、像学校、像军队”，像家庭是使大家感觉温暖，有归宿感；像学校，就是要所有员工相互学习不断进步，使企业永远保持创造能力；像军队就是令行禁止，纪律严明。这些都是企业文化层次的东西，可见企业文化的作用。

2、美国企业

　　 可口可乐公司：在碳酸饮料行业的世界巨无霸，年销售额数百亿美元，品牌价值上千亿美元，在一百多个国家有销售。有人说它的核心竞争力是其配方，但我认为不仅仅是它的配方使其具有今天的霸主地位，除配方外，其配方神乎其神的保密措施的吸引力，以及其树立品牌的强大能力也是其核心竞争力的一部分。百事可乐曾经有过“让你的口味决定”的测试，结果显示百事的口味更受到消费者的青睐。可见可口可乐的配方不是其竞争力的唯一。

　　 GE公司：世界上最受尊敬的公司之一，2002年世界五百强的第十名，销售收入达到1259亿美元，涉足飞机发动机、医疗、电子、金融等数个行业，他的成功得益于其有一套良好的战略规划体系以及实施能力，而这背后的更是“中子弹杰克”以及众多管理大师们的管理理念形成的企业文化以及在一定的文化背景下形成了企业的管理机制。

　　 宝洁公司、沃尔玛公司、IBM公司等在其成功的背景后都可以看到其企业文化的背影。可见企业文化才是企业深层次竞争力的来源。深层次的竞争是企业文化的竞争所言极是。

3、日本企业：

　　 本田、丰田、索尼、理光、佳能等众多企业的直接表现形式是其具有强大的技术能力以及卓越的产品，这是他们竞争中胜出的表面原因，但是这些技术的来源以及创造这些超强技术的能力以及背后的企业家精神才是更深层次的源泉。

七、从核心竞争力的形成机制看核心竞争力的培育

　　 既然企业的核心竞争力最深层次的是文化，第二层次是机制，最后是职能性的能力，所以核心竞争力的培育也应该从这三方面着手。

　　 第一，要形成良好的企业文化，就像人要养成良好的性格、习惯一样，只有具备了良好的文化，就会建立良好的机制，良好的机制协同运作就会形成突出的能力，这些能力可以表现为技术能力、管理能力等，从而形成企业的竞争优势。良好企业文化的形成首先应该加强企业管理人员尤其是高层管理人员的修养。从转变经营理念着手，直至转化行为，培养出企业根深蒂固的竞争力。

　　 第二，核心竞争力的培育应以制度框架的建设为注重点，文化不是一朝一夕能够形成的，制度体系的建设企业可以在短时间内形成，如果企业没有能力也可以利用外脑，外脑的作用将会越来越突出，大批管理咨询公司的存在印证了这一点。

　　 第三，要加强各项职能的建设，强化核心竞争力并不是只强化某一方面的能力。如核心技术能力的发挥是要有多种职能的配合的，在运作中既要关注“水桶理论”也要关注“手指理论”，要用系统论的观点来分析来培育，而不是单就核心竞争力论核心竞争力。

　　 最后核心竞争力的培育是企业的大事，关乎企业的存亡，应该作为战略问题来对待，“凡事预则立，不预则废”核心竞争力培养也一样，除企业文化层面的东西要文火煲汤外，职能层面的内容需要结合企业的现状，从市场纬度和能力纬度分析后，制定目标与计划，并有保证措施，只有这样才能尽快形成。