成长期企业的矛盾管理

－对《创业家》杂志关于成长期企业疑难问题的解答

中和正道管理咨询有限公司首席合伙人 吴玉光

　　1、 我们公司现在最令我头疼的是部门之间的协调问题。尽管公司已经制定了相关的章程，对各项工作流程进行规范，但在实际运作中还是有各种各样的矛盾存在，通常是两个部门之间各有各的道理，这种矛盾很影响士气，不知这样的情况该怎样避免？

　　答：这种情况是一个企业在成长阶段非常容易出现的问题，可以从几个方面来考虑解决：
　　 一是作为企业的领导人要在企业内部倡导和建立一种团队文化和整体意识，树立客户需求导向和市场导向，使得公司员工特别是管理者能够意识到衡量工作的最终标准是客户的认可和市场竞争的结果，仅仅有局部的最优是无法保证整体最优的。

　　二是要建立流程型的组织架构而不是职能型的组织架构，特别是要围绕对于企业内部和满足客户需求有关的关键流程。所有人和部门的业绩都和流程的最终输出有关。

　　三是要处理好规范管理和灵活性的关系。在企业的创业和成长阶段，最为可贵的是灵活性和创造性，如果一个企业的领导者过于强调规范管理和职责明确，不仅会使得企业内推诿扯皮现象多发，也会过早的扼杀了企业的灵活性和创造性。

　　最后，企业还要建立一套适合企业发展阶段的绩效管理体系，以保证员工的工作得到合理的评价，提升员工的士气。绩效管理体系要平衡好结果考评与过程控制的管理；要处理好财务指标和非财务指标之间的关系；绩效管理体系要考虑到整体绩效和局部绩效之间的联系和平衡，通过绩效管理体系可以促使各个部门之间保持团结和一致。

　　2、 我的公司刚刚起步，很想招几位有能力也有进取心的助手。但陆续来的几个人都不满意薪金，我们一开始又不可能在这方面投入很多。我也考虑过应届毕业生，但是他们缺乏经验，我又无法在短期内安排给他们进行培训，我应该通过什么途径招到我需要的人才呢？

　　答：企业用人的一个基本原则是“将适合的人放到合适的位置上”。能力非常强的人才自然需要比较高的价钱，因为这也是对人才价值的认可和体现。对于这个问题，首先要结合企业的发展阶段和未来的发展预期。

　　如果人才对于企业的发展是必不可少的，就要想办法吸引和挽留。薪金固然重要，但绝对不是唯一的决定因素，如果企业发展预期良好，老板的胸怀比较宽广，可以给人才一个明确的未来回报的预期，为人才提供更多的发展机会和一个宽松的环境，也会吸引和留住人才。

　　应届毕业生虽然经验少一些，但是工作的热情很高，接受能力强，适应性好，只要能够引导好，也同样会很快进入状态。关键是您可能根本就没有尝试。事实上很多成功的企业是非常喜欢接受应届生，结果也证明在某种程度上更有创新意识和拼搏精神。

　　我想招人的途径很多，关键是企业的用人导向如何，能不能把招到的人用好才是领导人应该更为关心的。

　　3、 我的朋友和另外两位伙伴大学毕业后就开始合伙创业，最开始大家是凭一腔热忱走到一起的，尽管最开始的时候条件很艰苦，但大家合作得很愉快，可是现在公司有起色了，三个人反而有了很多分歧。由于三个人各占1/3的股份，争起来互不相让，很多问题得不到解决，常常贻误时机，员工也很惶恐。我很想帮我的朋友，但不知道从哪里着手。
答：这个问题也是企业成长阶段经常出现的问题，如果处理不好，会对企业未来的发展带来致命的打击。

　　首先，所有的创业者都必须意识到在企业的发展阶段是需要不同的战略和不同的管理能力，在某一时期，企业的创业者必须要完成角色的转换。所有者不一定要成为经营者，可以承担企业内部一部分的管理职能，并不一定都要拥有决策权。

　　其次，这个问题的根本解决还是要通过股权改造来实现。一个办法是根据每个人能力的不同，要有人退出经营决策层，成为所有者，享受股权分红即可。另外的一个办法就是增资扩股或有部分所有者以一个合理的价格赎回其他人的股份，改变原来的股份结构，也可以通过引入第三方的投资来解决。当然，如果企业发展到一定的规模，也可以分离出新的事业发展平台，由原来的部分所有者去经营。

　　4、 在那些人员流动性较大的部门，如何建立有效的员工绩效评估体系？

　　答：员工绩效评估体系的目的是为了激励员工在以后的时间更好的发挥绩效，不是简简单单的对过去的工作作评价。

　　首先要分析员工流动大的原因是不是合理的。如果是正常的情况下，要结合员工流动周期的长短，一方面要简化对这一类员工的考评指标，要多注重阶段性的结果考评。另外，要适当缩短对这一类员工的考评周期。

　　另外，也要区分员工流失和内部流动的区别。如果是内部流动，可以视在部门的工作时间长短，在绩效考评时分别由不同部门主管按照不同的比例、指标进行考评。

　　5、 公司发展壮大了，专门有了主管物流控制的部门，应该是更规范了，可是却出现了当生产量大，交货期紧的时候常常因为控制环节而影响进度的情况。难道效率和规范管理不是相辅相成的吗？

　　答：在企业管理中，效率和规范管理的矛盾会经常存在，特别是对于快速发展的创业企业而言。但关键是要看企业的导向是什么，是为了短期的利益，还是要坚持以质量、服务等方面的优势获得客户良好的口碑。有的企业往往在订单紧急或出货能力不足的情况下，会习惯的牺牲产品的质量得到短期的效益，结果只会损害企业长远的发展。

　　一方面，企业内部要形成共识，最终客户的满意度才是我们工作的标准，只有大家共同面对问题，才可以最快的达成客户满意。

　　另一方面，企业要做好计划工作，对市场订单的变化趋势要有基本的预测，以便于在生产能力、供应能力等方面提前准备。要处理好与关键供应商的关系，以便在大量订单产生的时候，获得他们及时的支持。有些时候，还要要求市场销售人员作好与经销商的沟通，在销售旺季作好疏通工作的同时，也可以增强经销商的信心。

　　当然，在企业具备一定的管理基础或财力允许的条件下，可以加强以ERP（企业资源计划）主体的信息化建设，运用技术和管理相结合的手段可以比较好的达到运作效率和管理规范之间的平衡。

　　6、 在年终对帐时，经常会出现一些外地客户的小额应收款收不回来的情况（主要是对方本来承诺负担的运费和一些代垫费用），请问应如何加强这方面的控制？

　　答：这个问题是和我们国家市场经济的商业环境不成熟有关的。我认为首先要从源头上解决这个问题，也就是在与客户签订合同时时要考虑到风险因素，尽量避免赊销或先货后款的方式，减少应收帐款的发生。对于一些初创企业，因为品牌的影响力不够，为了开拓市场，难免要适当的铺货，但也要由一个风险控制的界限。其次，对于已经发生的应收帐款要进行及时的分类管理，按照不同的性质或不同的帐期采取相应的措施，而不应该到年底对帐才想起来处理。这个问题从管理上可以通过业务流程的优化控制（设定关键控制点）运用信息技术工具（采用ERP或DPR系统）得到较好的解决。