财务是管理的基础，也是目标

         没有财务的管理，可想而知，是管理者自己蒙自己的管理；

　　管理在财务上没有反映，是真的管理还是假的管理？

　　从某种意义上讲，财务就是管理，做好了财务管理也差不多了。

　　反过来讲，连财务都搞不好，那来的管理。

　　经过管理成本下降了多少？

　　收益提高了多少？

　　资金利用率几何？等等。

　　不重视财务者，乃不懂经营者，更不能懂管理。

　　[1] 只能简单说一说，因为题目实在太大了

       从财务工作看，应该讲分为两大块：财务会计与财务管理

       我们国家目前最抓得紧的是财务会计这一块，因为它是必需的，而且比较客观。所以，国家的职称考试也好，注册会计师考试也好，都是注重这一块以及与这一块相关的统计与审计。实际上都是财务会计的延伸工作，为的是确保财务会计准确及时合法。

       但是，财务管理在我们国家很薄弱，这不单单是一个论坛的问题，而是全国性的问题。这就好比企业管理仍然是许多人苦苦寻求的问题一样。

       就我本人的工作经验看，财务管理需要对整体营运进行预测和分析，我在创业论坛上发了一份我过去做的一个项目启动和经营的财务预算表。这个预算表中的公式去掉了，但是，它的项目很多很仔细，这是国外许多公司在用的。他包含企业的所有活动的预计和相应的财务支出和收入发生情况。在实际操作中已经发生以后，就对预算进行更新。这是财务管理的一小部分。还有更多，随着经营内容与特点的不同而不同。

       另一重要点是财务分析，属于管理会计中的一部份。实际上你所说的如资金周转率、毛利率、净利率、管理销售费用水平等都属于这一块。但是，由于多数经营者不太懂财务，所以无法做这类分析，而财务工作人员除了做好政府需要的帐以外，没有上级要求做管理会计工作，所以也不会交任何东西给上司。即使有，或许因为没有实例和上司的具体要求而做得不好。

       在一般情况下，只要不界定管理的内涵，财务管理是不会被财务人员看作是管理的一部份的。

       在论坛上没有讨论这些，恐怕就是与这些因素有关了。

　　[2] 确实如此，不大好说

       财务管理在中国确实是个很空很空的内容。一方面懂一点点管理的人都会叫嚣着把财务管理搞好，另一方面把真正财务管理做得好的企业（是指达到企业预期效果的）又少得可怜。

　　看着你说的财务会计与财务管理的脱节想起来一个问题。

　　财务会计是需要遵循会计准则来做帐的，为了管理上的需要，不少企业的财务会计形式上合法，即通过审计税务等等，而实质上背离的准则，即没有真实反映企业实际经营情况。这是多数企业存在的事实，导致的结果是什么呢？虽然管理会计是不完全以财务会计的数据来进行整理、分析、预测的，但是需要以财务会计的数据作为基础，如果财务会计的账都没有反映实际情况，那么管理会计的工作从何谈起呢？预算、分析的数据怎么可能不偏实际呢？

　　所以加强财务管理，财务会计工作仍是要抓好的基础工作，只有基础工作做好了才能谈得上进一步的管理。不是太重视财务会计了，而是财务会计的仍不够重视。可以这样说那些财务管理混乱的公司，一定连最基本的账账相符、账实相符的要求都没有实现。

　　再来说财务管理，我觉得由于工作的特殊性，财务管理绝不是一项孤立的部门内工作，需要与其他部门沟通协作。

　　先谈谈制度建设，实际中更多的财务管理是与企业其他相关制度相联系的。企业是为了创造利润而存在的，为了利润实现最基本的购销活动每个公司必定存在的，财务管理在这样的最简单的公司中必定与采购、销售的管理相联系业务，如同企业对外业务中必需有合同作为业务开展的依据一样，在内部各个部门之间，财务部是与所有部门都需打交道的一个职能部门，那么与每个职能部门的业务衔接问题，是否都有完整和可操作的相关制度呢？仅建立完善相关制度，保证其实施流畅都是一项较为庞大的工作，但它确实是保证公司财务管理正常进行的基础（财务会计）的基础。

　　再比方财务预算吧，大家都知道财务预算是最终的预算报告是财务部算出来的，可是相应的数据从哪儿来呢？预算分利润预算与现金预算两块，后者需以前者为依据，那么利润预算又是从销售预算开始的，所以起点仍然是要从销售部门开始做，再有营业支出、资本支出的预算等等，都是以相关的业务职能部门起点的。说白了只有利润预算做好了，现金预算才是财务部可以真正的“预算”的。

　　还是那句话，财务管理不是孤立的，只有融合到全局的企业管理中才能发挥作用。

　　[3] 企业管理要以财务管理为中心

       在社会范畴中，企业是追求经济效益的经济组织。在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。不论是什么经济成份组建的企业，不论从事何种行业的企业，除高度重视市场，重视产品的CI形象外，还要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，并对其进行再认识。

　　如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。笔者认为，加强集团公司的财务管理，重点应做好以下几方面的工作：

　　一、转变财务管理观念

　　从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。具体包括：

　　风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

　　知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。

　　现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。

　　利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。

　　以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。

　　二、建立规范的企业集团管理体制，彻底理顺企业集团内部的产权关系

　　目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。

　　1、建立规范的企业集团管理体制

　　我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。

　　2、彻底理顺企业集团内部的产权关系

　　根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。

　　三、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行

　　实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

　　集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。

　　四、强化集团公司的资金管理

　　资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。

合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。

　　合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。

　　加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，可以减少资金占用，提高资金合作效益。

　　五、合理分配集团公司利益

　　获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

　　集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司在各子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制订集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目的结算价格。内部结算价格的制定基础，可以有市场价格、协商价格和成本加成价格等。在制订内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。

　　六、支持企业集团技术创新工作

　　加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样做，既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险；在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金建立“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。目前，科龙集团、美的集团都建立了自己的科研中心，科龙集团更在日本设立了一个独立的科龙研究发展株式会社，直接利用国外的先进技术为本集团开发新产品。

　　政府还应从财政、金融和税收政策等方面鼓励企业集团大力进行技术创新工作。例如，在税收上，对于一些从事高科技产品生产、开发的企业集团，有针对性地减、免所得税、营业税；在金融方面，国家银行应对企业用于技术改造、创新的融资给予利率上的优惠等，促使企业的技术创新改造真正具有生机和活力。