纵览中国管理咨询业之明星派

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　　题记：中国管理咨询业现在是鱼龙混杂、泥沙俱下。笔者所写之《中国咨询业黑幕》一文在网上广为流传，它有助于大家了解咨询业的行为。今天，让我们来了解咨询业的结构。为此，笔者尝试着从创办者的身份把中国的管理咨询公司分成“学院派”、“MBA派”、“明星派”、“经理派”、“分家派”这样五大派别，这篇文章论述明星派。

　　明星派，顾名思义就是由明星人物领衔的咨询公司。在管理咨询界，最有名的自然是当年的“和君四君子”：王明夫、李肃、彭剑锋、包政，其他的还包括温元凯的“南洋林德”，钟朋荣的“视野咨询”，陈琦伟的“亚商集团”等。此外还有一些比较低调，不大为管理咨询界所知的“明星派”咨询公司。比如，笔者曾经做过副秘书长的光华战略俱乐部，其理事长是以前中国社科院的副院长、现在中欧工商管理学院的院长刘吉，副理事长是前国务院发展研究中心副主任、国家科委副主任吴明瑜，秘书长是光彩集团总裁、原德隆董事局执行主席向宏，这些都是笔者非常敬佩的“明星”。光华战略俱乐部具有非常强的战略设计和实施能力，曾经在法国米其林收购上海*胎、德隆并购德国仙童多尼尔公司中发挥过重要作用，但由于它主要提供一些面向跨国公司、大型企业和地方政府的高端咨询，所以就不大为民间所知。此外，茅于轼的“天则经济研究所”也可以划入“明星派”之列。如果我们上它的网站的话就会发现，天则所除了举办大家所熟知的各种学术活动外，其实还提供咨询业务，这些咨询就包括“企业制度与管理诊断与制度创新方案设计”、“企业发展战略咨询”等传统的管理咨询业务。

　　笔者想重点谈谈的还是和君创业。和君四君子每个人在各自领域都是响当当的人物，比如王明夫是当年君安证券研究所所长和收购兼并部总经理，算是投资银行界名副其实的“大腕”；彭剑锋作为中国人民大学劳动人事学院的教授，在战略性人力资源管理方面造诣颇深；包政作为中国人民大学工商管理学院的教授，则是独创了一套深度营销的模式。而且，在企业文化咨询方面，和君创业应该在国内是独领风骚。中国国有企业的第一部企业纲领《华侨城宪章》和中国民营企业的第一部企业宪法《华为基本法》都是和君创业的作品（严格意义上说，是彭剑锋和包政等人以中国人民大学老师的身份完成的作品）。这样的四个明星合在一起做咨询，自然是开疆拓土，无往而不利。据说，和君创业很早就宣布200万以下的单子不再接了。然而，对于这样的组合，大家总是担心他们会分家，张维迎就曾经讲过：“这四个人能在一起呆上三年那就是奇迹”。现在他们果然还是分家了，彭剑锋创办了华夏基石人力资源咨询公司，而包政成为了迈普生管理顾问公司的董事长。

　　就咨询本身而言，“明星派”的咨询报告同“学院派”的咨询报告一样，在形式上往往也不好看，PPT做得是同样地没有表现力。但两者的重要区别是，我们在“明星派”的报告里往往能发现很多闪光的思想。以和君创业的报告为例，虽然也用PPT，但往往都是大段大段的文字，也少见麦肯锡那种图表表达方式，不过很多时候读起来却让人感觉很舒服。苏东坡讲：“为文之道，乃以气御之而行”。在明星派的咨询报告里，我们就能常常感到有这样一种“气”在里面，因为我们能看到为文者的逻辑，更能看到为文者的思想。而真正能打动读者的其实也就是这种思想。这正是明星派的咨询报告与其他类别的咨询报告真正的差距所在，或者说是明星派的真正优势所在。不过，这样的思想也只能由这些明星来提出，因为他们下面的咨询师显然达不到这样的思想高度。比如，笔者也经常自负才高八斗，但我深知，象向宏或者包政写的很多报告，我都是写不出来的，因为自身的修炼还远远没有达到这样的程度。

　　明星无疑是“明星派”最核心的优势，但可能也会成为“明星派”最致命的缺陷。首先，如果这个公司是几个明星的组合的话，那怎么保证明星们不散伙？要知道明星都是有思想或者说有个性的，而且他们往往比一般人更加坚持甚至捍卫自己的思想。这样一旦大家发生理念或者行为上的冲突，就很容易散伙。另一方面，如果这个公司是一个明星创建的公司，那你又怎么去吸引到别的明星的加盟？所谓“一山不容二虎”，别的明星往往很难加入这个已经深深打*的烙印的公司。同时，你又怎么去留住公司里那些想成为明星的核心员工？因为对于一些有才华的员工来说，他们可能不希望总是活在你的阴影之下。这个问题应该是个世界性的问题，科尔尼当年不就是这样离开麦肯锡、而贝恩不就是这样离开BCG的吗？

　　第二个问题是，怎么把明星个人的独特能力转化为公司的持续竞争能力？这种咨询方式的“成功”，主要依靠的是公司的明星人物，需要的是他们依靠个人魅力把企业家侃晕进而获得咨询服务的合同，需要的是他们经常出一些思想性的东西进而提升咨询报告的档次。这样一来，如果哪天这些明星们不在了，或者老得走不动了，你下面的那些咨询师们能自己去打单，或者写出让客户信服的报告吗？这里有个悖论，就是说如果你下面的咨询师中有人能真正接你的班，那他自然也就具有了成为“明星”的潜力，这样他往往就会象前面讲的那样希望另立山门――亨德森当年那么尽心地培养贝恩，可他最后还是反出了师门。而如果你下面的咨询师根本不具有你那样的才华，或者说根本不堪造就。那毫无疑问，一旦你离开公司以后，这个公司就会变得平庸。

　　前面讲的是明星们既谈项目也亲自做项目的情况，其实现在很多“明星派”的咨询公司，那些明星往往只是负责谈项目，或者说只是一个专门跟企业家接触的窗口而已，所有的报告都是由下面的咨询师完成。这种情况下，问题就更大了，咨询过程往往会陷入一种非常尴尬的境地。比如，明星在客户那里一通胡侃，客户倒是被侃得云里雾里，说：“行，就这么办。”可下面的咨询师傻眼了，因为没办法写成方案，或者他承诺的东西根本做不到，或者最后做出来的东西跟客户想象的差距太大。另外一种相反的情况是，下面人员写的方案，明星们根本没有仔细看过（作为明星，总是有很多事情要忙，不可能花太多时间去仔细看方案），而在客户那里沟通的时候，往往又是明星主讲，这下麻烦了，讲的跟写的完全不一样。这种情况并不是少数，这也在很大程度上影响了“明星派”咨询公司的声誉。

　　但不管怎样，笔者始终认为这种方式可能是中国目前培育有竞争力的咨询公司的最有希望的方式。因为我们正在重走国外咨询公司当年走过的那条道路，我们现在也跟他们当年一样，靠的是麦肯锡、科尔尼、亨德森、贝恩这些明星，而我们也终将跟他们一样，最后走上靠团队之路。在咨询业已经非常发达的今天，“先靠明星创品牌，后靠品牌组团队”完全可以成为那些新进入的咨询公司们实现后发超越的一个重要的发展方向。摩立特集团就是这样，依靠迈克尔?波特这样一个“明星”，短短二十年的时间，也就走到了今天与麦肯锡、BCG们比肩的地步。当然，这种做法的前提是这种明星是真正的明星，甚至是真正的大师，而不是假大师、伪大师。