纵览中国管理咨询业之经理派

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　　题记：中国管理咨询业现在是鱼龙混杂、泥沙俱下。笔者所写之《中国咨询业黑幕》一文在网上广为流传，它有助于大家了解咨询业的行为。今天，让我们来了解咨询业的结构。为此，笔者尝试着从创办者的身份把中国的管理咨询公司分成“学院派”、“MBA派”、“明星派”、“经理派”、“分家派”这样五大派别，这篇文章论述经理派。

　　经理派，是指创办者曾经在著名企业做过中高层职业经理人。经理派中可能也有很多是名校毕业的博士硕士，或者说是MBA，但由于他们的工作经历相对更有卖点，而且他们也更愿意宣传自己过去的工作经历，所以笔者都把他们归入“经理派”的行列。这里面最有名的自然是华为系，笔者了解到的就有：创办益华时代管理咨询公司的前华为副总裁、人力资源总监张建国，创办汉华企业管理咨询有限公司的前华为常务副总裁、华为电气总裁聂国良，创办思捷达企业管理咨询有限公司的前华为财经管理部副总裁胡红卫。此外，佐佑人力资源顾问公司总经理张志学曾任华为的考核薪酬部经理，而包政出任董事长的迈普生管理顾问公司，其总裁周辉也曾经担任过华为技术产品线的副总裁。

　　这样的“经理派”咨询公司还有很多。比如创办上海共图企业管理咨询公司的夏伯尧，曾经担任过万向集团发展部总经理和首席战略代表、横店集团的股票上市工作组组长、传化集团的管委会秘书长，有着非常丰富的民营企业高层职业经理人的工作实践，所创办的咨询公司也主要面向民营企业提供咨询服务，获得了较好的口碑。此外，国内现在有很多管理咨询公司，专门针对某一行业提供咨询服务，其创办者往往就是这个行业的著名职业经理人。比如马兰拉面的原总经理陈实，现在就创办了专门为连锁经营行业提供咨询的北京凯朗伯思咨询顾问公司。

　　 经理派由于有企业工作的经验，在企业咨询越来越重实战的今天，比较容易得到客户的认可，也比较容易在咨询工作中理解客户的想法或者客户的难处，或者说与客户产生共鸣。这种“企业工作的经历”在咨询营销中也越来越得到重视，即使是学院派的咨询公司也开始标榜他们的咨询师“至少有几年企业工作经验”，甚至有“几年企业中高层工作经验”。

　　 经理派在咨询中面对的最大的问题，可能是他们“会讲不会写”。作为咨询公司，你的产品就是咨询报告，你的文笔怎么样很大程度上就决定了你的产品怎么样。笔者认识很多职业经理人出身的咨询师，你让他讲，能够口若悬河地讲个三个小时，可让他写，吭哧吭哧写一周也写不出三页纸。这无疑会影响到他们提供的咨询服务的价值，同时也使得他的咨询服务很难为自己带来太高的附加值（或者说获得更高的咨询费）。更重要的是，由于缺乏足够的知识积累和理论功底，使得他们很难把过去感性的实践上升到理性的认识，更谈不上再用这些理性认识去指导感性实践。这种情况制约了他们的发展，往往我们会感觉到几年前你跟他们交流是这些东西；几年后再聊，还是那些东西。自然，他们的咨询公司也很难有太大的发展。

　　更有一种情况，是那种职业经理人出身的咨询师，连说都不会说，只会做。他们可能有一些感悟，但想表达都很难表达出来，只会埋头苦做――这是因为他们以前在企业里就是这么做的。这里的“不会说”并不仅仅是指不善于演讲自己的管理思想，更是指不善于进行有效的沟通，这种情况在经理派里并不少见。仔细想来，这种情况可能也与他们的经历有关。之所以要离开企业出来办咨询公司，很多都是因为以前跟老板或者跟其他中高层的关系没搞好，自己讲是明珠投暗、未获重用，可往往就是在做人上存在问题，不善于与人打交道，或者说情商不高。笔者曾经跟一位高级顾问去一个企业做过访谈，此公50多岁，在几个大的国有企业做过中高层主管，专业经验非常丰富，可沟通能力实在有问题。在员工座谈的时候，居然跟客户方的一个小姑娘争辩起来，教育人家不能贪图享受，不能光考虑个人利益，把对方当场就给说哭了。

　　硬币总是有正反两面。过去那段企业的经历，可能有助于经理派咨询师做好咨询，但可能也会为他们的咨询工作带来桎梏，甚至给他们管理自己的咨询公司带来麻烦。这些职业经理人出身的咨询公司创业者，以前并没有当过老板，这下自己开公司，很大程度上也是想过把老板瘾，尝尝“不被人管却去管人”的味道。首先是老婆当出纳、弟弟做市场，七大姑八大姨全都来了，早就忘了自己当初对所在企业的“家族式管理”是怎么深恶痛绝；然后是在企业里放开手脚实施自己那套“管理思想”，三四个人的公司还搞什么九级二十七档的工资制，一个初创的充满变数的新公司却要搞什么严格的月计划、周计划，全然把自己的公司当成是当初那个大集团的缩影，想体验一把在这个缩微版的“集团公司”中指手画脚的感觉。权力自然是舍不得放的，每一笔钱都是自己辛辛苦苦挣回来的，自然要花出去每一分钱都必须经过我的同意；权威更加是不容挑战的，我的指示你们都必须不折不扣地执行，没有任何借口。但是，过去的职业经理人往往又不具有真正的企业家应该有的那种素质，他们一是缺乏足够的冒险精神，一旦公司业务不灵，就想打退堂鼓，重新去做旱涝保收的职业经理人；二是缺乏足够的胸襟气度，在开拓业务的时候不敢做出“重赏勇夫”的承诺，在挣了点钱后，论功行赏的时候，又是小里小气，总希望能多占点员工甚至合作伙伴的便宜，最后由于“分赃不匀”而使得公司分崩离析。这样的“经理派”咨询公司实在是比比皆是。

　　在企业里做一个批评者是容易的，可真到自己当企业的老板了，过去批评的那些问题在自己身上都出来了。即使现在已经是“专业的”企业医生了，可作为医生并不能让你对疾病产生免疫力。笔者也曾经开过一家小管理咨询公司，在我写作这段批评文字的时候，其实心里知道，这里有些东西在我过去的公司也存在，而且那家公司由于各种原因很快也倒闭了。事实上，大名鼎鼎如爱迪思者，他在《企业生命周期》一书中对企业在各个发展阶段中所面临的问题都进行了深刻的分析，但他自己也承认，在他的爱迪思研究院中，“我自己也没能躲开这种情形。我们花了大量的时间去制定规章制度，而第一个打破规矩的往往就是我”。