网友视角中的IT管理咨询

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　　管理咨询公司缺乏职业道德也是一个普遍问题――很多咨询人员在提供关于行业、市场的研究报告时，靠的是随处可得的一堆统计数字。最基本的多方请教行业专家、深入接触行业本身等工作，能做到的咨询公司并不多。决策。决策从学科跨度上讲，是典型的学科交叉的成果，包括了经济学、政治科学、社会学、心理学、统计学、哲学；还没有管理咨询公司能够提供关于企业决策的咨询与培训，而依然只能停留在帮助企业做一个具体决策――“授人以鱼”的水平上，因为咨询人员本身除了最基本的决策分析“老三篇”，并没有更多的关于决策的知识，做不到“授人以渔”。

　　一旦深入到客户的企业内部进行调研时，和“人”交往的能力直接影响调研能获得的信息的多少与真实度。管理咨询和企业内部的信息化建设一样，都必然涉及权力与利益格局的调整。而且，再进一步讲，绝大多数企业里都有“马基雅维里”式的权谋术士。如果没有丰富的关于“人”的社会经验，如何能做好管理咨询？很多失败的咨询项目，原因就在于咨询人员在这点上的能力欠缺与经验不足，不要抱怨客户不配合――管理咨询公司从来都有足够的时间去和客户就关于“人”的各种可能问题进行实施前的约定。

　　信息技术的崛起，比如ERP、客户关系管理、供应链管理、因特网等方方面面的技术使企业在制定战略时，不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，技术在很大程度上开始影响企业的管理与发展。IT咨询范畴内的“系统集成”更贴切的表达应当是“系统实施（System Implemetentation）”，而不是传统上的“系统集成（System Integration）”。“系统集成”是一个比较老的概念，主要指定制开发，即根据客户需求做一些应用软件开发，再把硬件、系统软件和应用软件整合在一起卖给客户，同时做相应的产品和技术支持，然后就由客户方自己利用这些系统，这一过程和业务咨询没有很大关系。现在我们为企业做信息系统时，不再是一个单纯的硬件、软件集成过程，它意味着管理模式创新、管理效率的提升甚至组织结构流程的变更。“系统实施”更注重实施，确定新的业务模式和新的需求，把这些模式和需求放进新的系统里面去，同时能使客户管理层及员工转变观念，接受新的管理流程和模式，在系统上线时，不仅使系统到位、业务到位，人的观念和知识水平也要到位。

　　比较活跃、专业性强、自由的美国文化；比较严谨、追求完善、纪律性很强的德国文化；群体意识很强、同样追求完善、孜孜不倦工作的日本文化；然后再看中国文化，中国文化很难描述：我们的血统里是道教，受的教育全是儒教，矛盾的地方挺多，总的特点是，中国人是乐天派，纪律性不强，追求完善的意识较弱，团队意识也较弱。

　　举个例子，在经济发达国家，公司最咨询业从上个世纪80年代到2000年一直是一个快速增长的行业，在欧美的平均增长率在30%以上。现在，全球经济进入萧条期，很多纯粹做战略咨询的公司业务受到非常大的影响，这在欧美市场表现最为明显。但是像毕博这种从战略到实施都做的端到端的咨询公司上个季度在全球的业务还是增长了41.3%，为什么？上个世纪80年代以后，所有的企业都有一个共识，即管理层必须把主要的精力放在核心业务上，根据公司的定位重点做研发、品牌或市场，比如思科把生产都外包了，注重抓市场、品牌及销售。越来越多的企业选择把管理专业服务外包出去，就像IT外包一样，把市场调查、战略分析等管理业务外包，虽然这些事情企业花一定的时间和精力也能做到，但是效率低、耗时长、风险更大、成本更高，不如外包给咨询公司去做，这已经成为一个必然的趋势。所以，有理由认为，今后十年二十年，管理咨询、系统实施在全球的发展前景很乐观。

　　后一个下班的人肯定会把办公室的门窗灯关好，在中国就不是这样，企业会派一个人负责检查哪个办公室灯没关，然后在开关旁边写上责任人的名字，这个人下个月奖金可能就被扣掉了。由此可见一项指令在中国的落实难度之大。这不仅反映了我们的文化特性，也说明中国企业在高压的市场经济环境下运作经验的不足。当然这种情况正在改善，现在企业的状况与几年前相比要好很多了。

　　我们提供的解决方案越特殊、越具体，在竞争时受到的价格影响程度越低。这都是在为黄金时代的到来做准备。

　　日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。同样，中国企业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管营销的策划与执行都很重要。真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

　　天天低价只不过是沃尔玛竞争优势的表象,其核心却是“吸引客户忠诚的经营能力和出色的后勤物流配送（存货补充）能力”,沃尔玛的日出原则（每天营业前聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标），日落原则（顾客的所有要求都必须当天下班前完成）,三米微笑（顾客只要在三米以内遇到沃尔玛的员工，都会感受到员工的微笑与服务），员工合伙人计划等等,才是沃尔玛强大的原因。

　　这些原因解释了为什么一直以城镇为主的沃尔玛,反而战胜了若干强大的以市中心为主的对手。同样,沃尔玛在北京开店选择石景山,在深圳开店选择蛇口，说明的也正是沃尔玛对其核心竞争力的清醒认识（太好的商业环境反而会侵蚀自己顾客服务能力），以及对顾客最终会选择沃尔玛的充分信心（只要拥有独特的顾客服务能力，就会获得顾客长期忠诚）！

　　有两个问题是值得任何一个公司在变革中要注意的：

　　第一，实施的时机和准备问题。世界上大部份公司实施变革都有几个重要的准备：比如制造危机感，比如收缩业务链获得现金流，比如适当的裁员，实达在1998年正值扩张战略受挫，但实达并没有作上述准备，反而强令推行组织变革，在起点上就输了一半。对这一点目前国内正在变革的公司有多少已经注意到？

　　第二,变革是第一推动问题:我在碰到很多企业家,特别是那些很有名的企业家,通常会得到一句似是而非的话:你先到我们企业来,融入我们的业务,搞懂我们,然后我们再谈项目.

　　之所以这种说法是似是而非,就是表面上听起来很有道理,是呀,没有调查,哪有发言权?但实际上,如果你细细体会,会发现这种说法背后的真实意思是:你是专家,你把我了解透,然后,你做的东西就适用了,然后我让下面的人执行就是了.说白了,这是一种企业家把自己放到企业救世主的位置上,在这种位置上只有两种选择,一种他自己的全能的,大家听他的就行了,另一种是他也是全能的,只不过用另一种全能的手法,就是去找一个搞懂他的谋士--就象诸葛亮之于刘备,你很厉害吧,但你终就是死而后已吗?这究竟是刘备高明还是诸葛亮高明?所以,我给那些救世主类型的企业家专门起了一个词,叫“第一推动”,也就是说你必须亲自做一遍,在专家搞懂企业背后的你,还是你搞懂专家背后的科学之间,我强调还是你先搞懂科学吧,历史已经证明了一万多遍了,那些企图“人定胜天”的创举,终就是海市蜃楼而已.

　　人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践习惯，而只能通过实践来获得一种新的实践方式。

　　《财富》公布了按销售额的最新500强的排名结果。沃尔玛以246,5亿美元继续高居榜首，比去年增加1.2%，接下来的排名情况是：2，通用汽车，1867亿美元，3，埃克森美孚，1825美元，4，皇家壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell Group），179,4亿美元，5，英国石 油（BP），1787亿美元，6，福特1639亿美元，7，戴姆勒克莱斯勒，1414亿美元，8，丰田汽车，1318亿美元，9，GE，1317亿美元，10，三菱商社，1094亿美元。《商业周刊》也公布了按市值的排名结果。GE以2861亿美元继续排在首位，这已经是GE呆在这一位置的第四个年头了。紧接着的排名情况下，2，微软2639亿美元，3，埃克森美孚2449亿美元，4，辉瑞2448美元，5，沃尔玛2322亿美元，6，花旗集团2108亿美元，7，强生1613亿美元，8，皇家荷兰壳牌集团1584亿美元，9，英国石油1532亿，10，美国国际集团（AMERICAN INTERNATIONAL GROUP主要从事保险）1509亿美元。

　　审计要检查一个公司会计业务是否符合国家或地区的法律法规，是否遵守上市公司的规章制度，审计思维非常保守和严谨；而管理咨询的知识、手段和解决方案每一两年都需要更新，管理咨询公司必须积极创新，快速推出新的解决方案，公司的文化也应当是自由、开放的，没有官僚思想的文化。训练我们的内部人员把问题以图表的形式表达出来，这是非常重要的一个能力，还有把复杂的问题用一句话讲清楚，我们有个规定要求十二个字解决问题，并不是为了真正要求十二个字，而是对思维的一种挑战。如果不去立这个规矩的话，大家对问题就没有一个统一的分析模式和统一的表述方式。在具体做项目的时候我们会配备对这个行业有经验的专家来参与，一般是三比二的原则，比如一个五个人的团队至少要有三个人是有行业背景的，但是分析、解决问题、表述问题的方法是训练我们有一个统一的模式。

　　做管理要有激情，做顾问会把问题分析得很周全，方方面面考虑得很细致，但在企业中会发现自己所处的环境、各方面的条件是参差不齐的。一个企业不一定在任何一个方面都是一个正常的环境，往往可能是一个畸形的环境。所以在这种情况下，企业的管理者有时候可能只有华山一条路，但是在咨询公司里面可能会有另外一条听起来比华山一条路要更容易的选择。因为咨询公司更多的是理论的一个探讨，容易变通，但是在企业里很多时候是没有第二种选择的，所以这个时候就要求管理者工作必须有激情。所说的激情往往是从顾问转向管理者最难的也是最痛苦的，在前期要突破理论上很难执行的事情是很困难的，因为做咨询从思维习惯上更多是理论上的探讨，比较容易认为应该怎样、假设怎样。但一个企业的现实是很具体的，没有各种假定的可能，这个阶段，也就是毕春斌所说的华山一条路的时候很多人会打退堂鼓，很多人也就是在这一阶段调整不过来，这也是很多咨询顾问转变为管理者失败的主要原因。大体用了两年的时间，差不多到2001年我的感觉就到位了，到今年我感觉自己似乎发生了一个根本性的转变。当企业面临一种困难的时候会经常有一种要跳出来解决困难的冲动，现在回想我在这里面临的很多问题是我在咨询公司的时候解决不了的。

　　毕春斌说：“比如说我们和某国际厂商在生意上发生了一些争执，这些国际大公司，签的合同在法律方面都是对他们有利的，基本属于惯例。现在由于对方的原因使我们出现了损失，按道理对方是应该赔偿的，但是从法律角度来说对方可以不赔偿，面对这个问题，如果要放到早几年，我就没有办法了。今天遇到这样的问题我感觉比较好谈，因为我的思维方式发生了转变，大家做生意的一个基本原则是诚信和双赢的基础。法律上我说不过你，但是我有舆论的力量，这个事情是因为你的错误导致我的损失，如果你不给我，我就可以动用强大的舆论力量，鱼死网破也要把这个事情搞清楚。我想说当我有这样一个压力或者说这样的一个冲动的时候我看问题就完全不一样了，所以我也就能够非常理直气壮地坐到谈判桌上争取自己的利益。实际上当你的思维方式发生转变的时候你的很多感觉就被重新调动。在这种事情上，请咨询公司、律师、包括所有的专业人士没有任何人可以帮我，但是只要我坐在这个位置上，对这个事情有一个基本的理解，找到突破点，再加上自己的毅力，这个事情就谈成了。

　　对于自己的选择，毕春斌形象地比喻为从股评人变成一个还比较成功的操盘手，而这个操盘手显然不愿意再做回股评，也很难再回到股评。发展战略，至少在2年后才起作用；人力资源，是企业业绩好的必要条件，不是充分条件，产生作用的时间不确定；市场营销、高层管理激励、业务流程重组、组织架构：产生效果比较快；IT咨询，项目实施时间比较长，一旦实施完成能立即产生效果。医疗行业在整体上反应出咨询对其业绩的负相关关系，医疗和电力行业，在分项目分析中大部分咨询项目也都表现出负相关关系。我们认为，这和这几个行业的政府管制有明显的关系。这些行业的市场激励因素没有充分发挥出来，它们市场竞争的导向并不是充分的市场竞争。

　　 IT咨询和高层激励咨询的有效度最高，分别达到了17.7%和17.8%。其中所有行业的IT咨询的有效度都是正值，表现了IT咨询和企业业绩的高度正相关关系。战略咨询在各个咨询项目中有效度最差，只有7%。其中还有医药、农业、电力三个行业的战略咨询有效度为负值。战略咨询和企业业绩的正相关关系不强

　　战略咨询走红、运作咨询崛起、IT咨询烫手和咨询公司开始分化；市场需求继续扩大、服务产品日趋多样、服务价格持续上升；咨询服务采购越来越公开、规范、透明、专业与务实。运作咨询的迅速崛起。最近一段时期，最有生命力、最积极、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划（MBO），它在过去几个月中成为整个企业管理层或者管理咨询业的一个热点。在不断提高管理层职业经理人工资的同时，对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也不断展开。随着知识化进程的进展，以及扁平式组织结构的发展，组织结构的优化也成为了重要的咨询内容。战略咨询通常要三到五年做一次。

　　运作咨询是所谓“天天做，月月做，年年做”，需求极其巨大了。第一类是最领先的国际咨询公司。国际咨询公司在整个的市场规模上占据了最主要的市场份额，但是国际咨询公司在中国大部分是亏损经营。它们处于战略投入和战略占领市场的阶段。第二部分是少数国内已经有了5年以上经营实践、有了50人以上规模的咨询公司。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人数不足50人、营业额不足1000万、甚至不足500万的公司。它们所做的是一些细分的咨询业务。它们像其他行业的小公司一样，在市场还没有充分成熟的情况下，依然在寻找自己的空间和位置，但是，这样的公司如果不能在最近的1－3年之内，寻找到自己的特点和定位的话，在未来很难生存发展。

　　一类是IT咨询，一类是经典的管理咨询。所谓IT咨询，就是要用诸如ERP等计算机软件来编程实现的。所谓经典管理咨询，就是除此之外的战略的、人力资源的、营销的、组织机构的、业务流程再造的这些咨询。前者的市场规模是以百亿计的，后者我们有个内部估计，约50亿元。市场需求增加的五大因素：政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新；WTO带来更直接、更激烈的国际化竞争；早先尝过管理咨询服务甜头的公司的“口碑”宣传；有国内/外MBA等高等教育背景的“开明”人士对管理咨询的认可；跨国公司本土化过程中对本土咨询公司的需求与日俱增。

　　咨询行业是一个开放性的行业，竞争的关键是人才。咨询行业在国内与国际上都是不需要执照的。咨询顾问资格获得的条件只是大学以上文凭和有咨询公司同意雇佣。这种较低的进入门槛的伴生弱点，就是带来了这个行业的极度泛滥，同时也缺乏一个统一的行业标准。咨询公司也是最危险的公司，因为它的主要资产就是人，除此之外公司就没有什么有价值的东西。而管理人是难度最大的、最高的。咨询的生命力来自咨询顾问的严格的自律和严谨的专业精神。很多产业或者企业对于很多问题的判断或者说法，与咨询公司是不一样的。根本的原因在于咨询是研究企业管理的一门学问，而企业与企业管理具有最大的本土性和个案性。这也要求咨询顾问以严谨科学的态度量身定做每个企业的解决方案。

　　咨询公司要保持自己的独立性。咨询是在一个协议框架中的你情我愿地指出解决问题的办法。咨询公司必须保持独立性，完成自己的职责。咨询过程中任何讨好客户的嫌疑都可能使客户产生轻视心理。咨询公司言之成理的独立观点和说法，会使客户更加尊重。第三个层面，做到行业的领先或者做到专业的领先，一定要做好品牌。品牌里面有三个因素：知名度、满意度、忠诚度，都要做。继2001年1月1日安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲（Accenture）之后，2002年5月8日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务，2002年7月22日德勤的咨询业务改名为博敦（Braxton），2002年7月30日IBM收购普华永道（PWC）的咨询业务，2002年10月9日，毕马威改名为毕博