双阶梯职业生涯规划

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在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升？传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层。也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。在笔者诊断的一个企业中，就出现了这种情况：小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲的去解决，总经理这时陷入两难境地，让他继续呆着，工人意见很大，将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才？

　　一、双阶梯职业生涯规划方式

　　妥善解决这一问题，实现技术人员合理晋升途径就是设计双阶梯职业生涯规划，所谓双阶梯职业生涯规划就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展。横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这几条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性（如图所示）技术人员有三条晋升阶梯，一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。

 

　　实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免了技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致致的从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。因此，双阶梯职业生涯规划成了国际普遍采用的一种技术人员激励方法。现在，国内很多知名企业开始采用这种做法。如一汽集团，对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇。在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别，七个等级依次是助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如高级工程师待遇对应该部门总经理。 

二、双阶梯职业生涯规划的要点和原则

　　1、明确标准：标准的制定是双阶梯规划尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度，各职位对应关系，各职位之间差别，作一详细解释。让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。

　　2、配套齐全：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。

　　3、公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员，事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受，体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。

　　4、区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。

　　5、相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离，挂职锻炼等形式，先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。

　　6、保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。　　

　　三、回旋发展路径方法

　　象开始案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决（如图所示）。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职可分几种情况区别对待：

　　1、有管理素质者：如A线所示,技术人员经过一定年限转向管理岗位时, 缺乏经验,这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技巧、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合性等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。

　　2、无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者,可采用B线方式，过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。

　　3、多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资力熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域,如营销、生产等。还可根据人员的年龄，资力、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。

　
通过双阶梯职业生涯规划的设计，改变技术人员晋升“官本位”的做法，让其积极性、创造性和潜能充分发挥，这是保持企业持久的技术优势，获得商战胜利的有效手段。对技术水平相对落后，缺乏有效创新的中国企业来说，这种技术人员的激励措施有非常现实的指导意义。　

　　原载于《经理人》杂志