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      奇瑞十年，取得了不菲的成绩，也成为目前中国本土自主品牌企业的旗手，荣誉和光环集于一身，可谓风光。然树大招风，关于奇瑞的利差消息也从不间断，某些还被公众无限放大，最近的高管出走事件就闹得沸沸扬扬。笔者曾于奇瑞学习三载，借此机会就奇瑞人才演变作第三者观。从这十年来奇瑞经历过的主要代表性人物和群体性人事事件，也能看出一个从创立到成长过程中的企业的变化、痛苦和收获。
　　
　　创始群
　　 1997年3月18日，奇瑞发动机项目在安徽芜湖城市北面的开发区破土动工，开始了中国汽车工业史上崭新的一页，但是当时的行业，谁也不会想到十年后他会成为民族汽车工业的旗手。而这片荒地，是曾在1993年就被国家批准为国家级经济技术开发区，主要因为芜湖地处安徽东部的嘴脸地位，它承担着安徽固守华东融入长三角的重任，虽然到了今天它还是与长三角格格不入。当时的奇瑞人在这边荒地上披星戴月风餐露宿的干，这日后被奇瑞升华成企业文化中的精髓――“小草房”精神。
　　 奇瑞的诞生，源于芜湖市政府对于经济强市的追求，在当时的中国，干经济、干企业或者说干产业，流行一个观点：“国外有的且发展相对成熟的，而国内没有的，那就可以干。”于是芜湖市的一干领导就开始去西班牙等地进行参观学习，这一参观，就把英国福特的生产线搬回来了。
　　第一批访问西班牙是在1995年11月，当时项目组成员里只有两个人现在还在奇瑞公司，那就是搞国际的周必仁和搞研发的陆建辉；另两个人杜文凯和孙新军黄花一度就离开了奇瑞；还有一个奇瑞人无法忘怀的就是詹夏来，虽然他早已卸任董事长职务，但是他的“奇瑞之父”的民间形象一直没能褪去。
　　这一批人以詹夏来为首，让奇瑞项目的启蒙思想得以延续和发扬光大，直至英国福特生产线的购回，发动机项目开花结果。没有继续以实际职务为奇瑞贡献的人员基本上都是参与项目组的政府人员以及股东方人员，甚至一度，洪建平还是奇瑞公司的法人代表。当然，随着国家对政客从商的令行禁止，这些在以后都被移交。这个时间的参与人后来成为奇瑞公司发展的主要政府支援和财经力量，这就是奇瑞“非国企”称号的国企背景。
　　随后，他们就挖来了在一汽车间当主任的安徽老乡――尹同耀，这位现在奇瑞的掌门人。人员聚集计划还在继续，到1996年，共同参与福特生产线的购买和西班牙整车项目考察的人员中就出现了李炼雄、冯武堂、孔繁龙、樊时伟、张亚峰这些面孔，而除张亚峰外都还在奇瑞公司担任高层职务。
　　在这个时段内，奇瑞的事业基本上还是一种构思，这些参与创立事业的人之间根本不存在利益分配上的纠葛，也没有什么利益集团，只是精诚合作日以继夜的工作、工作加工作。所以“小草房”精神成为当时奇瑞人快乐的源泉。
　　这段时间的人才方针，志同道合是最基本也是最主要的条件，因为只有志同道合才能看得开、谈得来、挺得住、拿得起、放得下、做得主。
　　
　　合工帮
　　 当奇瑞发动机项目实现生产后，奇瑞面临着创立以来的第一个大难题，那就是销售，奇瑞发动机的销售在当时那帮领导人中简直是一筹莫展。而这个时候，新的启发点出现得恰逢其时。当时的奇瑞有家汽车厂，叫芜湖通宝（后被宗申收购），生产通宝小车，依靠敲敲打打的纯手工制造，动则就销售上亿，利润上千万。奇瑞公司领导看到这个利好空间后，马上就准备上整车项目，实现发动机产品的自我消化。随后的整车项目就紧急启动，时隔发动机实现生产之后两年，第一台整车便实现下线。
　　车造出来了，整车人才却还未得到解决，这个人才的着眼点就是当时安徽汽车零部件公司（奇瑞公司的前身）的的副总经理尹同耀，当时之所以尹同耀是如总经理的原因就是他们想以总经理的空位来招揽更多的人才，随后进来的金弋波从组建营销小组到组建销售部、销售公司，最后在2003年孙勇空降之前也一直是销售公司的副总经理，沿用的就是老尹的套路。
　　这次人才招揽以一汽、合工大系（都毕业于合工大前身安工大）和合肥汽配届为主，合工大系和合肥系的代表人物为人事方面的张萍，销售方面的金弋波等，以及后来的李峰。而一汽方面的代表人物为当时销售公司的刘宏宇、胡清林、吕继志等，后来成为销售公司的副总经理。另外有所谓的“机电学院派”，在这里不做计议。
　　这次大规模人才行动的作用在于。从安徽派（合工大、合汽配、机电学院派）角度来看，实现了安徽人才的大集中。安徽人经商做企业，有他们自己的作风，这帮人集中在一起，除了作风和习惯上比较了解以外，还能在对外问题上产生乡土共鸣，同时也由于当地关系的错综复杂和政府的一些介入，他们之间既能团结一致又能互相制衡。当然，从专业角度来看，他们也都是在这个行业的各个领域积累一定经验或者取得一定成就人才，而能为奇瑞所用，也为奇瑞在发展初期贡献了不小的力量。
　　在这个时段，最集中的力量就是在所谓的“合工帮”。同是安工大“合工大前身”同学的尹同耀和金弋波分别主管整个公司和销售公司，聚集在他们周围的骨干力量构成了当时奇瑞公司的脊梁。
　　这段时间的人事策略，看重相同的出身和来源，关系密切，专业素养高，一方面沟通成本低，一方面执行力高，另一方面凡事好协商。
　　
　　一汽帮
　　当奇瑞产品克服“准生门”开始在全国市场实现销售的时候，渠道便成为他们最急迫的工作，这个时候，一汽帮开始显示了前所未有的力量，于是2002年左右往后的销售工作便属于一汽帮。
　　从一汽过来的那些人员分别开始在销售公司担任重要的职务，由此也带来了一汽的一些销售渠道和经销商资源。在奇瑞产品还没有知名度的时候，当时的市场情况，由于政府渠道垄断销售资源的情况还没有完全过去，也还没有多少资金开始全面介入经销商运作，他们利用纯粹个人的关系开始把部分市场的已有经销商“忽悠”进了奇瑞体系，这些经销商为奇瑞的发汗立下了汗马功劳，也为自身的发展积累一定的财富和经验。
　　在这段时间，销售公司内部关系一度剑拔弩张，以金弋波为代表的安徽帮和一汽帮貌合神离，展开了一系列的权力争夺，当然，最后这种争夺谁也没有成为赢家，而是让后来者渔翁得利。从尹同耀的角度来看，金弋波是老友好办事，而一汽帮却占据着网络资源，要命的是这些资源还没有完全转化为奇瑞所有，所以他们之间的争夺到了尹同耀的层面就会是半斤八两的博弈，谁也赢不了谁。
　　这种争夺到2003年孙勇到奇瑞的时候告一段落，到2004年李峰到奇瑞的时候完全土崩瓦解，一汽帮以明哲保身，完全转变为“奇瑞公民”。但是经过他们这段时间的孕育，奇瑞的销售公司初具规模，并且开始能进行有规律的销售活动。而后出现的“东风派”，与一汽派完全不同的结盟模式，东风派们是与奇瑞公司合资合作的形势作研发工作，对随后风靡于市场的QQ产品研发贡献了重要的劳动成果。
　　这时候的奇瑞，由于资金的紧张和经验的匮乏，还没有看到技术的力量和品牌的威力，眼下的就是急需打开市场实现销售，让钱动起来。于是所用人才就是招之能来、来之能用、用之必胜的，而且要带着经验来，带着资源来、带着渠道来、带着成绩来，再也不看重出身来历。
　　
　　大学流
　　2001、2002上市两年的价格杀手锏，让奇瑞产品在市场上初露锋芒，到了2003年上半年，井喷市场让奇瑞开始加大了发展步伐。这一时期的奇瑞从生产、销售、采购等各个环节开始跳跃式的发展，人才梯队急剧膨胀。而对于人才市场来说，去找那么多自由人才，或者从同行去一下子挖来这么多人才是不可能实现的，所以他们选择了大学招生。本人也就在那个时候进入奇瑞。同时，他们也在芜湖本地和周边地市开始大规模招聘生产操作工人。奇瑞公司的人员编制从2003年3月份的3000多人一口气传到8月份的8000多人，而后是04年的13000人。
　　这批大学生在奇瑞得到了很好的锻炼，很快就在各个岗位承担主要的工作任务，而且被奇瑞公司当成将来发展的主力军来培养。当时的这批大学生初出茅庐，在对行业状况和市场经济不了解的情况下，在奇瑞公司埋头苦干，谦虚上进，也确实为奇瑞公司当时的基础工作尽了一份力。直到2004年的一个事件，打破了这种平衡。2004年的一个周一，芜湖经济技术开发区管委会人才招聘会的门口，吉利汽车公司的招聘人员拦截奇瑞公司职员，称只要是带着员工证和工资条的奇瑞员工加盟吉利，他们将付出奇瑞公司给予的两倍待遇。这件事情彻底打碎了奇瑞大学生员工的心理平衡，不少人员加盟吉利，不过据部分当事人后来透露，吉利并没有兑现承诺。当时给奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀亲自问责各部门第一负责人，严格控制人员辞职率。而根据不完全估计，2003年进入奇瑞的大学生已经离开了3/4。，当然，留下的那部分人也当仁不让的成为了各部门的骨干、科长等管理人员。另一个层面，由于2004年车市寒流的影响，奇瑞公司也需要研所产量和控制成本，一方面也在淘汰员工。
　　这段时间的大学生人员离职的主要原因来自于三方面。一是待遇，虽然奇瑞公司的待遇在芜湖还算不错，但是在行业里跟合资企业比，整个一小巫见大巫，人都是往高处走，为了追求更高待遇离职是情理之中；二是当时的奇瑞公司已经初具规模，内部的办事程序和官派作风初露苗头，刚进入社会的信任在这种低效率的沟通和协调环境中感觉很压抑，同时满眼领导的情况也让这帮大学生对自己的前途很迷茫，所以选择离开，实际上有些也没有考虑成熟到底是想要什么，只是换个环境；三是芜湖的区域狭隘性，对于满怀梦想的年轻大学生太缺乏吸引力，上海、深圳、广州、北京等大城市高新职位才是他们梦想的，更何况还有大都会万千的诱惑和花样的人生。所以，03、04年大学生的招聘在奇瑞经历过大浪淘沙后，所剩无几。
　　这个时段，因为局面的扩大，因为盘子的扩张，奇瑞采取的是召之即来、来之就战，不管你胜不胜的策略，很多员工都成了试验品。当然，奇瑞也成了很多员工的练兵场，亮了个三脚猫功夫，就肚子离开奇瑞闯荡江湖去了。
　　
　　空降波
　　2003年3月，孙勇以新华社第一汽车记者的身份空降奇瑞，开始了他为期8个月的奇瑞销售公司老总生涯。
　　孙勇来奇瑞前在新华社做专业记者，在行业内小有名气，一直跟踪报道奇瑞的发展状况，也跟奇瑞高层有过亲密接触。当时的奇瑞遇到了发展的一个瓶颈，那就是销售网络扩张和网络建设行问题。早在2002年，广州本田就开始引入国际通用的4S店模式，引发了中国汽车营销渠道的变革，而奇瑞，在这方面缺乏经验。另一方面，其实的奇瑞公司遇到了不少推广障碍，身为媒体记者的孙勇在这方面的运作具备深度。
　　孙勇空降奇瑞后，尹同耀给了他尚方宝剑，说你来了我就给你充分的权利，销售公司你说了算，干不好呢你自己走就行了，于是孙勇就大刀阔斧的开始他的营销革新。第一步，开始品牌整合，奇瑞品牌开始统一冠名“风云”，一时“动静皆风云”的品牌广告充斥大刊小报，同时对产品进行大幅降价，销量急升；第二步，大兴4S店建设，2003年市场的井喷表现吸引了大量社会资金流入汽车销售渠道建设，当时是只要建店就赚钱，奇瑞公司一百多家4S店雨后春笋般林立大江南北；第三是改革销售公司机构，开始扁平化管理，并开始初步重视售后服务质量的提升；第四，加强宣传力度，品牌邀请新闻媒体进行试驾和高端访谈报道。通过一系列的运作，奇瑞公司在2003年的表现确实值得称道，销量较上年接近翻番。
　　但是，孙勇的高调做事风格和跨度过大的手腕在奇瑞公司内部并不受欢迎，同时过渡的宣传也容易树敌，同时，由于降价幅度太大，奇瑞公司的叫好不叫钱，虽然量上来了，单车利润下降了不少。由于各种原因的协同作用，孙勇最终于当年10月分离开奇瑞销售公司，金弋波再掌帅印。人虽然离开了，但是孙勇在奇瑞公司留下的销售网络和品牌概念给奇瑞公司积累了很好的运作经验，而且04年的车市寒流中，奇瑞公司还是依靠着03年孙勇手里建立起来的渠道这根救命稻草最终艰难度过。
　　孙勇是奇瑞公司的过客，也是奇瑞公司这一阶段人才试用的试验品。他对于奇瑞如何引进空降兵、如何使用空降兵、如何管理空降兵上了很好的一课。同时也说明，这个阶段的奇瑞在人事运作方面，没有很好的经验和前沿概念指导，同时也没有很好的资源和潜在资源。
　　
　　福田系
　　孙勇走后，金弋波重执帅印。但可惜金弋波生不逢时，2004年车市进入严寒，金弋波重登帅位之时即遭车市滑铁卢，继而退位至副总一职，被原奇瑞公司分管工程的炼雄副总经理取而代之成为销售一把手。金弋波也开始慢慢失宠。
　　事实上，市场表现差并不全是金弋波之错，2004年的市场，没有几个人能翻手为云覆手为雨的，李炼雄也并没能挽救奇瑞公司的市场颓势。而对于尹同耀来说，销售不景气就影响他整个公司的雄图大业，于是“不换思想就换人”，李峰就在这个时候进入奇瑞人的视野。
　　李峰时任北汽福田销售公司一把手职位，也是金弋波和尹同耀的大学同学，在福田以市场运作、经销商管理和分网销售著称。李峰的到来完全改变了奇瑞公司的营销现状、颠覆了原有以金弋波为主体的安徽帮和老一汽派，取而代之的是福田系人员。李峰上任以来，火越烧越旺：品牌的整合、价格的跳水、4S店的扩建、重奖重罚的经销商管理策略、分品牌分网销、售后闭环管理体系等等，让奇瑞的营销顺风顺水的步步上台阶。以至于尹同耀曾在公开场合说：奇瑞之前没有营销，有营销那是李峰来后的事情了。一棍子将金弋波等元老们打杀殆尽。
　　对于李峰的聘任，当目前为止还是奇瑞公司人事任命中最为成功的事件，这些年的业绩有目共睹。自此，奇瑞开始进入和执行相对良性化的人才追求机制。
　　
　　海龟门
　　2005年即将到来，车市经历过04年的寒流开始复原，奇瑞公司又走上蓬勃发展的轨道，但是这个时期的奇瑞开始了其国际化道路的开拓，同时由于资助研发水平的要求和车辆核心部件―发动机研发技术的提升，奇瑞的国际运作人才、技术人才、法律人才等，成为奇瑞的心病。
　　于是，一连串耀眼的名字相继跟奇瑞扯上关系。发动机方面：许敏、祁国俊、阚雷、辛军、田中文、袁涛、丁少杰等；这些人基本上都是从海外归来，在海外从事过多年专业领域的专项工作，都是行业内的专家。许敏归国后，与原奇瑞元老陆建辉共同筹建汽车工程研究院，随后吸引了后续的大量专业人才，并亲自主持奇瑞18款发动机的自主研发，离职前贵为奇瑞汽车工程研究院院长。祁国俊为车身专家，阚雷为海外市场专家，辛军是技术专家，田中文为技术专家，袁涛为采购专家，丁少杰为售后专家。然而，自06年7月许敏离职后，其他人也陆续离开了奇瑞，标志着这一波奇瑞海外人才引进的彻底失败，也让奇瑞的技术研发和国际化步伐遭到了很大的影响。
　　以许敏为例，当初加盟奇瑞就是受到了国家经济情况和行业发展的吸引，当然奇瑞肯定也给予他们一定程度的待遇许诺。他们是来做事的，而分明没有预料到国内企业相比国外企业多起来的那些利益集团问题。随着汽车工程研究院的工作有了起色，业务量大起来，业务单元多起来之后，陆建辉、鲁付俊等奇瑞本土技术专家开始想方设法分割成果和分化海归的力量，于是，更多的所谓商用车研究员、传动系统研究院等等便分而设之，总成部分逐步脱离许敏的掌握。同时，也许是沟通策略和沟通方式之故，做技术的许敏并没有太多的机会与其他部门高层进行充分的沟通，所以情感上会被孤立。还有就是技术上的垄断和反垄断，也让他与奇瑞之间存在着一定的隔阂。再有就是采购层面地执行不力和质量管理不力对于研发方面的支持不够，造成其工作阻碍较大。其他的诸如环境、气氛、利益兑现、权力分割等情况，综合起来，最终导致了许敏的黯然离开。奇怪的是，从媒体的各种报道来看，竟然没有看出来奇瑞高层对许敏有挽留之意。而人走后竟然还说出“奇瑞大门始终向你敞开”这样的话语，何必当初！
　　许敏他们背着海归的光环回国来加盟企业，一方面企业对他的期望可能比较高，另一方面对于各种关系的处理也很有可能不到位。但是很显然，这些都应该得到企业的宽容和理解，工作出成果才是最重要的。对于他们在海外都积累了相当经验的行业专家来说，打工不是他们的选择，各种利益小集团也不应该对他们施以太多工作之外的压力，毕竟事业是需要尊重的。
　　
　　从以上的历史事件线条来看，奇瑞经历的是从创业到发展壮大的过程，对人才的需求和经营都有其特定时段和特定状况下的性质和方式。而企业发展到十年之后的现在，规模已经挤入行业前十，甚至一度染指探花，竟然没有成形的人才经营脉络，始终处于尝试阶段，这实在是一个危险的信号。
　　海归的相继出走似乎给了奇瑞公司预警信号，奇瑞高层也似乎感觉到了这种危险性。对于发展中的奇瑞来说，他们又一次站在了十字路口，这次的十字路口时如何平衡发展规模、如何分化内部集团利益、如何留住人才，还得如何保持高速发展。于是最近他们开始提出集团化运作的构思，参照他们以前提出的内部互为客户的方式，在各事业部独立运作的同时，通过他们之间的客户关系来相互进行约束相互制衡。当然，目前这只是一种构思，根据奇瑞公司现有的规模，是否达到了集团化运作的成熟条件，也还有待验证。

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