fox666

FM365为什麽失败?
2001年4月18日，联想开通ＦＭ365网站，当时联想的口号是──“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的网站。”联想挟其ＰＣ在国内占据1／4市场的威风，全力以赴地向互联网转型，锋芒所向直指三大门户网：新浪、搜狐与网易。


确实，ＦＭ365用了最红的人──谢霆锋，做了最红的广告。从北京到广州的街头，从公交候车亭到地铁灯箱，到处可见联想ＦＭ365投下的红粉炸弹。结果，短短半个月，ＦＭ365这个从内容到形式均无任何创意的门户网站竟然挤进了中国ＩＣＰ的前15位，连官方机构ＣＮＮＩＣ都不得不给ＦＭ365颁发“最佳黑马奖”。联想最终在ＦＭ365身上烧了1亿多炒票，不过还没到3年，ＦＭ365几乎已被人们遗忘。


这是联想的一次惊人的失败。它意味着，联想再也无力在互联网领域与三大门户较量。而如果你相信“三四律”的假设，就可以断言ＦＭ365的失败差不多是命中注定。此假设说的是：几乎每一个产业，在没有政府强力干涉的情况下，最终占据支配地位的竞争者不会超过三个。想一想汽车业的通用汽车、福特和戴姆勒克莱斯勒；银行业的花旗、美洲和摩根大通；速食业的麦当劳、汉堡王和温蒂；移动通讯业的诺基亚、摩托罗拉和爱立信（当然这个第三名的位置近来不停变换）。


为什麽会如此?这是因为自然产生的竞争性力量会在所有成熟市场中造就一种具有持续性的结构，该结构有利於最富效率的企业。如果竞争过度，客户会因无所适从而拒绝购买，竞争者将不得不靠削减价格或降低品质来决出胜负，而这将使利润受到普遍侵蚀。当追求效率的行为过於白热化而达到过度竞争的势态时，市场会找到一个逻辑化的解决办法──剧烈的市场震荡会激生出三个支配者，辅以一群专业化的利基竞争者（ｎｉｃｈｅ ｓｐｅｃｉａｌｉｓｔｓ），形成一种竞争均势。“三四律”的作用在於，它为一个产业提供了竞争强度、整体效率、普遍利润率和客户满意度的最佳组合。


“三四律”最早的发明者也许是布鲁斯.亨德森，他是波士顿顾问公司的创始人。在1976的一篇文章中，他是这样表述此一假设的：“在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。┅┅它并没有经过严格的证明。但在诸如汽轮机、汽车、婴儿食品、饮料和飞机制造等特性迥异的产业中，这条规律与观察所得相当吻合。即使只是大致正确，这条规律的意义也是非常重要的。”



你是否掉进“壕沟”

“三四律”是对产业生命周期的一种有用的描画，它显示，在任一给定产业中，都存在一群“利基”竞争者围绕三大支配者成长的现象，它们构成了产业的两端。这两端都可以取得很好的利润，但夹在中间的企业却常常是不稳定的，也很难盈利。这样的企业，用营销学教授杰格迪什
谢斯的话来形容，是“掉进了壕沟”。 高速公路上驾车时突然想到的。在双向的车道中间，有一条长满青草的壕沟用作隔离带。谢斯意识到，这一地带是两边道路上无论哪个驾车人都不愿进入的。而那些不懂得产业周期的公司所面临的困境，就像是把快速行驶的汽车带进了壕沟。


例如，美国西雅图的诺斯托姆百货商店（Ｎｏｒｄｓｔｒｏｍ）缔造了客户服务的神话，为整个行业树立了标准。店员驱车到顾客家
，亲手交送其遗失的钱包；商店经理一声不吭地接受陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子；公司的销售人员有权做出事关顾客的重大决策，而无需等待经理批准。卓越的服务令这家商店大获成功。


上个世纪80年代末期，公司决定大举扩张，到1999年，诺斯托姆在美国22个州建立了99家连锁店。但诺斯托姆却因此丧失了它的地方特色与地位，变成了业内的又一家中型零售商。公司的迅速扩张使其服务的名声遭到损害，资讯系统也变得低效过时，供应过於分散，并且全国性的营销努力也付之阙如。结果是，分析家称，诺斯托姆公司近年来的投资回报微不足道。


大多数公司在任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要竞争对手。竞争均衡要经过多年才能达到，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。然而，“三四律”必然会起作用的。亨德森揭示了诸多有关“三四律”的战略与战术含义：


●对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。

●如果不顾一切地想求得增长，那麽最终失败者的现金流出将与日俱增。

●所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。


●所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1／2以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。

●越早实现投资利润、越早取得仅次於领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。


你的战略是什麽?
这些含义意味着，无论是三大支配者，还是想向这些市场支配者发起挑战的中型企业，或者是依靠专长取胜的利基竞争者，都必须根据“三四律”相应调整自己的竞争策略。例如，对於市场领先者来说，其竞争策略应该包括如下方面：在创新上做“快速跟随者”；大力推动全行业采取同一标准；发动一流水平的营销和广告推广；使用多元化的分销渠道；注重成本控制和产品差异化，强调产量高於利润；想办法进一步做大市场蛋糕；避免教条化的思维。


谢斯发现，对三大支配者最有利的情形是，每一家的市场份额都不超过40％。只要高出这一份额，它们的利润就会流失，增长空间就会缩小，也会在监管方面惹祸上身（ＡＴ＆Ｔ即因此在1984年遭受分拆的命运）。


谢斯还有一些有趣的发现：比如，排名第三的公司比行业老大和老二往往更具创新性，虽然後者在研发上投入更大的预算。这意味着老大和老二必须紧密关注老三的新主意。又如，利基竞争者发展得越大，越可能跌入“壕沟”，而不是像它们想像的那样，通过挤掉更大的对手而进入前三位。


亨德森则指出，如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高於领先者防御所需的资金。他说得非常坦率：“如果‘三四律＇的发生是必然的，常识就会告诉我们：要麽成为某一产品的局部市场领先者，要麽就趁早变现退出。有坏账?认了吧。税收损失?认了吧。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不要三心二意。”


“三四律”允许多个利基竞争者共存，因而，即便一个产业维持相对的稳定，市场仍会持续有新人进入，出现新的变化和增长。正因如此，每一产业才会具有流动性与生命力。


对管理者来说，不应把“三四律”仅仅看作一个有趣的假设，它是一种为经验有力证明的现实存在，是企业在制定战略时必须考虑的一个叁数。了解市场进化的终点所在，是企业发展出成功战略的关键。


但是，由於市场进化通常要经历漫长的过程，战略的制定必须超越正常的时间框架，而作10年以上的大跨度思考。管理者特别要注意观察主要的市场驱动力：新技术的出现，监管的重大变化，市场的转移等等。如果漠视这些东西，企业领导人很容易表现出“不自然”（即违反“三四律”）的市场行为，也许会因此葬送他们的事业。