中国零售业的管理咨询面临“着陆”难题

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　　咨询业是中国的一个朝阳产业。据专家预测，未来中国咨询市场将进入快速成长期，预计增长率将达到19.6％。2010年，中国的咨询市场将达到21亿美元，成为世界五大咨询市场之一。而其中，批发零售企业作为咨询业的“核心客户群”，以其行业市场渗透率高、行业相对规模大、可挖掘的市场潜力大等特征更是成了咨询业未来的“兵家必争之地”。

　　但日前，在零售业门户网站联商网上的一篇论坛帖文《走火入魔的零售咨询》引起了很多业内网友的广泛关注，同时也将零售咨询市场的一个隐性命题推到了前台：先进的、落后的，片面的、局部的，专业的、非专业的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、咨询失位的市场“怪”现状――大的咨询公司请不起，小的请了难奏效。

　　专家认为，“怪”现状的背后，凸现的却是整个零售咨询市场面临的“着陆”难题。从麦肯锡、罗兰贝格这样的国际咨询机构到国内各大专业咨询的本土咨询机构，大家近乎一致地认为，要实现咨询市场的高速增长，须突破的最大瓶颈就是提升客户的满意度，让顾问专家“焚膏油以继晷”生产出来的咨询报告发挥效用，实现咨询的价值，进而产生多米诺骨牌效应，使得管理咨询完美地落地生根。

　　中国咨询业 三五人搭台便成戏

　　中国咨询业起步于一些官办的科技咨询机构，虽然发展至今也有20多年的历史，但真正作为一个产业来发展，还不过几年的时间。起步之初，状态混沌。尤其是作为新兴的零售咨询，则显得更为突出。

　　据了解，从机构数量来看，包括专业的、综合的零售咨询机构有1000多家，数量可为壮观；从人员构成角度来看，目前的中国本土零售咨询机构大致分为少数的曾经的官方研究机构，如中商商业经济研究中心，大专院校以及科研单位，还有更多的便是那些曾经在国际零售巨头工作过又重新创业而从事零售咨询的（当然这还要细分看待）。

　　据论坛帖文作者、在湖北十堰一个中小连锁超市工作的陶易介绍，目前国内本土搞零售咨询的一般都是一些在家乐福、沃尔玛这样的达企业工作过的人，他们专门对准内地中小型超市、商场，几个场面是常见的：一是神吹外资大企业的种种做法；二是猛讲大道理；三是特吹曾经的成功案例。陶易说，当然零售咨询也不是一无是处，这个事物的存在本身就具有一定的意义，毕竟这个行业需要交流，毕竟这个行业需要有人专门去研究，但最怕的就是咨询“走火入魔”。

　　咨询业可能是中国市场上进入门槛最低的高增长行业，三五个毕业生加上一部电话机就能开个咨询公司，把国外发表的管理论文翻译整合一下，便可以称为“专著”，点评几个企业，便可以宣称为“服务过的客户”。

　　咨询机构是智能服务机构，人力资源是最重要的投资。相比较而言，国外咨询机构很讲求人员配置的科学性和合理性，研究人员与辅助人员构成比例大致为1：1，研究人员的三级构成比例为3：2：1或6：3：1。拥有高素质的人才队伍是国外咨询机构的显著特征。

　　两相比较就不难明白，到目前为止，为什么中国本土咨询业仅仅在低端市场挣扎，而利润诱人的高端市场只得拱手让人。

　　咨询业实际上分成3个层次：第一层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是CEO这样的企业高层人士；第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助；还有一类称为“特定咨询”，它是根据不同的需求提供不同的咨询服务。中国的咨询服务公司提供的服务大多还是市场调研、营销培训、品牌培育、产品代理等属于“特定咨询”层次或“操作咨询”层次的业务，极少有公司涉及企业战略、信息决策、远景解决方案等属于“战略咨询”层次的业务。

　　的确，“低成本小规模”几乎成了本土咨询公司最大的心病。目前，本土咨询公司很少能够获得500万元以上的大单，而国际咨询巨头往往能够在上千万的咨询项目中轻易获胜。相比“洋巨头”数十年的经验和遍布全球的咨询资源，本土企业在资历和经验上欠缺较多，特别是缺乏自己独特而又有实用价值的管理方法。

　　难怪有人语出惊人，作出了“国内未来99％或更多的咨询公司是外资公司，本土咨询公司只占1％”的预测。

　　本土咨询企业前景难测，“洋咨询”中国没盈利？

　　虽然本土企业前景难测，但“洋咨询”目前的日子也不是很理想。

　　目前在中国开展业务的海外咨询公司足有几百家，国际上最知名的咨询公司都已来到中国，其中最早进入、市场份额占有最大的当属美国的咨询公司：麦肯锡、埃森哲（安达信）、波士顿、IBM、摩立特、科尔尼、毕博等。“从某种程度上讲，是它们带动了中国咨询业的发展。但到目前为止，它们在中国整体上是不盈利的。”麦当劳中国区原高级副总裁、现任鼎晖顾问公司总裁的赖林胜告诉记者。世 界 咨 询 师：全球最大的咨询行业平台。

　　洋巨头到底在中国咨询业赚了多少钱？这本来就是个说不清的问题。在咨询业，收入情况一向讳忌莫深。但是，公开来看，绝大多数“洋咨询”都宣称在中国并不盈利。麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续三年亏损。牢牢盘踞战略咨询高端市场的麦肯锡尚且如此，其他洋品牌也不会太乐观。

　　赖林胜进一步向记者解释到，“洋咨询”之所以不盈利，其主要原因还在于作为新兴市场的中国的成本太高。首先一块就是政府攻关费用。任何跨国巨头想进入并立足于中国市场，这一关都是不可避免的，而且费用不低。其次就是人力成本。任何实力强劲的咨询公司都是以雄厚的具有竞争力的人才储备为基础的，这些都需要大量成本。

　　另外，随着零售业的发展，虽然很多企业都走过了“拍脑袋”的年代，现在也认识到了咨询的价值，但朋友、熟人关系圈仍然是一大障碍，很多企业寻求咨询还是靠朋友介绍，或者干脆朋友亲自操刀。这些因素也在一定程度上影响了“洋咨询”在中国的业务。

　　 “当然，中国零售业98%都是中小企业，‘洋咨询’的巨额费用也是一大拦路虎，即便其服务物有所值。而且，‘洋咨询’的本土化问题，也是一个不得不探讨的话题。”赖林胜向记者表示。

　　中国咨询市场，怎一个“乱”字了得

　　中国咨询市场诱人，但却“乱”字当头，最后造成的是企业信用的缺失、咨询价值的失位――企业白花钱，咨询公司也冤枉。有关专家指出，相对于其他行业，国内管理咨询市场人才极度匮乏、进入门槛太低是造成整个咨询市场质量参差不齐而竞争无序的根本原因。

　　据了解，美国咨询业的从业人员一般至少要具有学士学位或同等学历；具有至少3年的独立咨询工作经历。在西方国家，对咨询机构的从业人员要求十分严格，从业人员必须有学士学位，并且需要参加资格考试，通过考试后获得资格证书，并登记注册。这是保证咨询业始终拥有一支高素质队伍的重要措施之一。而在中国，咨询公司的从业人员主要是半路出家，有的人曾在公关广告公司、营销顾问公司等机构做业务人员；有的曾经供职于新闻单位；还有的在企业做过市场营销。虽然这些人员各有各的优势，但对于专业咨询公司来说，仅有单方面经验的人才是远远不够的。世界咨询师：全球最大的咨询行业平台。

　　尤其零售行业是一个营运密集型的服务行业，管理的人员和商品很多，主要客户也十分的分散，造成细节无数。一个企业要生存必须实实在在地做每一件事情、认认真真地对待每一位顾客，靠飘来飘去的咨询是没有结果的。

　　另外，在中国的咨询公司中，30％没有业务发展计划，近一半根本没有人员培训计划，约30％连起码的机构简介都没有。在咨询手段上，许多机构仍停留在上门调查、电话访问、表格统计等传统方法上，收集的信息准确率不高，时效性不强，很难起到系统、准确、及时地判断和决策作用。

　　专家认为，咨询市场的门槛低、监管缺位以及行业自律的缺失，都是导致零售咨询市场混乱的原因所在。要确保现代咨询业快速健康地发展，制定相应的政策法规是必要的。如归口管理部门、从业资格审核、从业人员资格认定、市场运行规则、行业道德标准等，都应有相应的政策和法规予以规范。目前对咨询业的规范管理，主要是由一些相关的法律和一些散在的、局部的部门规章和地方性法规进行的，没有一部完整的关于整个咨询业的法规；相当一部分是制定一些的优惠政策及临时性的规定，没有一部通过立法强化咨询业的地位与服务质量的咨询法。

　　据了解，尽管早期试点的江苏省、北京、天津、上海等省市已出台一些地方性条例、管理办法等法规和规章，进行过一些有益的探索，并积累了一定的经验，但从全国范围内来讲，对这方面工作的研究不够，抓得不力。相关政策、法制研究和建设的滞后，严重制约了现代咨询业的健康发展。

　　咨询业，执行力仍是发展硬伤

　　宏观政策的健全、市场规则的规范，固然都是零售咨询市场健康有序发展的前提，但要使咨询价值真正落到实处，不仅要靠咨询业的努力，更要看企业的执行力了。

　　在咨询业有一个“100－1＝0”的规则，即100分的咨询方案，缺少执行力就等于0，即使再完美的方案，执行力不尽如人意，效果便会大打折扣。这是目前咨询公司与中国企业都头疼的问题。

　　赖林胜告诉记者，国内企业在要求咨询时大都没有一个比较明确的目标，或者说没有确定某个特定的问题。他们可以肯定企业出现了问题，但并不大清楚问题出在哪里。而且很多企业总以为咨询公司能包治百病，请到了咨询公司就万事大吉了，事实上这种思想是极其错误的。

　　与其说企业通过咨询，得到一套咨询方案，倒不如说企业通过咨询得到了一个自我发展、自我变革的机制。咨询本身并不起到决策的作用，咨询是否能够产生作用完全取决于企业本身。零售行业讲究的是细节化的基础管理工作，并不是靠一两个人或一两种管理方法就能改变一些现状，外资零售业之所以能够成功，靠的是多年来不断根据市场的变化积累下来的实践的管理经验。现在国内本土的零售企业表面上制度和标准健全，但不能真正认认真真地学习和使用人家好的零售管理的基础和细节管理，是解决不了任何问题的。有些咨询公司为了迎合某些零售企业老板急功近利的心态，作出一套不切实际甚至欺骗的咨询方案，但好的咨询公司还是会一板一眼地帮助企业解决实际问题的。

　　所以赖林胜多次强调，企业一定要转变咨询观念，理性认识咨询价值。尤其在选择咨询机构时，一定要更多的审视该公司其在行业和客户中的影响力和信任力。