麦肯锡的核心战略方法―标杆法治标伤本

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　　波特在论述“运营效益”与“战略定位”概念时，着重从“取舍”层面进行了解读，三者相结合，可以较全面地评估麦肯锡等管理咨询公司所秉持的核心战略方法――标杆法。

　　由于拥有强大的最佳实践数据库，管理咨询公司掌握了企业运营的最高标准，动辄体检所顾问企业的不足并施以标杆法改善。毫无疑问，标杆法管理咨询会极大地提升企业界的运营效益，这是它贡献的部分。但它无法带给企业独具的竞争优势，相反很容易导致竞争趋同，使行业陷入恶性竞争，这是波特已经论证的“运营效益必要但不充分”。

　　对一个没有明确定位的企业来说，应用标杆法还可能陷入多重战略陷阱。

　　过于倚重某些环节的运营效益改善，会忽略对战略定位的要求和发展。

　　中国企业普遍离生产率边界还较远，组织结构和运作大有提升的余地，常会出现一些关键的运营环节制约了企业不能进一步发展。在此情况下，管理咨询公司容易提供出业界的最佳实践，一个工具、模型或是一个观念，就能很好地解决企业的运营问题，使效益得以倍数提升。由于改善运营效益的做法是通用而现成的，管理咨询公司为企业提出解决之道往往不是最难，有难度的是如何结合企业的实际让企业接受和实施，一旦企业顺利引进了标杆法，通常能解除当初的发展瓶颈，释放出一波成长潜力。

　　但正因为离生产率边界较远而对运营改善后可以有较大的预期，相信管理咨询公司的企业会倚重运营效益，并将某些制约自己的关键环节当作了“战略性”问题，从而忽略要去发展出真正的战略定位。实达就是这样，企业期望通过“市场营销及销售组织体系”的重建来“支持业务和获利增长”，也许这些都很必要，但即使企业在内部运营得再顺畅，它又怎么能保证顾客不买联想、方正等竞争对手产品而选择自己呢？咨询公司在战略定位上的不作为，使得实达在多头竞争中失利，带来多领域亏损，并最终对企业整体造成伤害。如今中国市场各行业竞争日益兴起，没有战略定位的企业将很快受到外部竞争阻滞，甚至永远失去发展出有效战略的时机。

　　追求多方位的运营效益改善，将陷入取舍不当而破坏企业既有定位建设。

　　如果企业由于在某些运营环节改善而获得了效益，就放任标杆法应用，期望在多方位追求运营效益，那么管理工具、模型与技巧将取代战略，企业运营活动日益失去独特性，既有定位受到破坏。西南航空如果要全方位做到最佳实践，它应该在订位、联运行李和餐饮服务等方面向美国航空等其他公司学习，但它完全舍弃了这些运营活动，在机舱服务上落得“牛车”称呼。若西南航空在各方面都向业界运营看齐，这将严重伤及它“单一经济舱飞行”的定位，使企业失去战略。

　　更微妙的是，有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。

　　例如，露得清香皂最初只在药店销售，这种分销有失效率，但它很好地支持了具有高档和医学声誉的“温质香皂”定位，并借此取舍成功避开了后来者的仿效。再如宝马汽车，其产品相对奔驰偏小型，后座空间较窄不利乘坐，但这种设计保证了其车身的紧凑和灵活，是实现“驾驶”定位的保障。

　　对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位，很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它赢得了竞争优势并获得好的发展，只不过企业没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。这涉及到“二八原则”。如波特所言，“最有价值的配称是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性”，而独特性令产品或服务产生溢价，企业要根据自身的定位有重点和优先次序地提升不同环节的运营，才能获得最大绩效，否则即是影响最佳的定位建设。

　　光明乳业(行情论坛)早期的运营，大体上是围绕“保鲜奶”定位而展开的，如果它在尚居市场第一时即倡导和建立“鲜”的标准，特别是在竞争对手联手发力重新定位自己为“工业奶”从而做大其“草原奶”标准时，利用领导者领先优势(如品牌号召力、市场资源、融资能力)展开积极防御，那来自遥远大草原的常温奶将受到很大遏制。可惜的是，光明为达至最大运营效益，不仅因“轻资产战略”快速向全国各地推进(“冷链保鲜”完全跟不上)，而且陆续加强了常温奶、酸奶、雪糕等产品，甚至推出果汁(新公司因业绩不佳一年后就清算解散)，结果离原本有效的战略定位建设越来越远。

　　标杆法错在不与标杆企业竞争

　　标杆法之所以大行其道的另一个原因，是管理咨询公司有另一个潜藏的假定：仿效企业不与标杆企业处于同一市场，或不发生直面的竞争。日益明显的事实是，全球化令竞争无处不在，特别是领先的标杆型企业更容易受增长需求驱动而渗透到任何地域和大众化市场，仿效者在局部开拓的疆土，对其尤有吸引力。领导型企业甚至学习到，仔细地留意那些跟随者，有意识地留出它们的生存空间，利用后者的灵活和创新性，去测试一些新市场，一旦发现可行的机会，立即以更大的资源投入跟进和接手新地盘。

　　特别是商业竞争中不存在“第二”的定位，许多真正在市场中占牢第二、第三地位的企业都有自己独特的定位，在该方面它是第一的。例如百事可乐是第二的可乐，但它的“年轻人”定位独一无二，正是这一定位为它赢得了市场第二的地位。同样也不存在“中国XX”的定位，除非“XX”不进入中国市场，使“中国XX’成为一个地理游击型定位。百度被称为“中国的Google”，这只是一种称呼说法，实质上它有自己的定位，是“中文搜索引擎”，这在全球都行得通，不局限于中国市场。任何想仿效成为“二流”定位的企业，将不得不花尽努力，最终仍一无所获。

　　 “战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”，它的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。 (世界咨询师：全球最大的管理咨询业平台)

　　在电脑领域，IBM开拓了这一行业，推出大型计算机，所以它最初基于品类的“电脑”定位就代表着大型计算机。之后很多企业争相以IBM为标杆，从百年老店通用电气到财大气粗的RCA，纷纷进入电脑业。但它们没有差异化定位，只是做大了大型机市场，从而将IBM的地位推至历史的最高点。后来，DEC针对IBM大型计算机昂贵的特点，定位在“小型计算机”上，面向中小企业(行情论坛)用户出售(大型机客户主要是政府、大公司和租户)，创造了新顾客而成为第二大电脑公司。同样，很多企业转而模仿DEC，却只是助长了DEC，自己没有多大发展，而苹果定位在个人PC，康柏定位在办公PC，戴尔定位在直销PC，均获得了相当大的成功。

　　再看汽车业的例子。奔驰发明汽车，创造了汽车用户，并始终盘踞在高端市场。宝马原本是发动机厂家，观察到汽车市场兴起，1928年也加入豪华轿车制造行列。它看到奔驰如此成功，认为奔驰必定是占据了一个理想定位，于是以奔驰为标杆，处处仿效。在宝马等品牌加盟下，高级轿车市场迅猛发展，领导企业奔驰迅速壮大。然而宝马却不见起色，甚至在1959年差点请求奔驰收购。

　　 1960年代，宝马告别标杆做法，针对奔驰宽大、舒适的特点，将其重新定位为适合“乘坐”，自己则反其道选择“驾驶”为决战地点，转攻车身较小而灵活的产品。

　　结果宝马吸引了大批年轻的新贵，创造了高档自驾车客户，逐渐形成“坐奔驰，开宝马”的格局，自己也成了与奔驰并驾齐驱的豪华车品牌。

　　现在宝马不用再仿效奔驰的做法了，它有“驾驶”的战略核心，所有运营活动围绕提供“超级驾驶机器”展开，取得了极高的经营绩效。

　　麦肯锡等国际管理咨询公司秉持的标杆法始终对中国企业具有巨大吸引力。中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期立竿见影的效果；另一方面，将国际上领先的企业视为标杆，比照做出“中国的XX”战略规划，被认为是一种“速成”之道。现在值得警惕的是，随着竞争的兴起，甚至标杆企业也会成为对手，缺失定位的运营改善和仿效，很有可能“解决之道比问题本身更糟”。