管理咨询与ehr咨询以及ehr实施的关系

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　　信息化从来都不应是目的，而是一种手段。

　　人力资源管理信息化工作，不应简单地看成是利用信息技术提升企业人力资源管理水平的过程，因为信息技术对企业管理的促进作用，只有在企业的管理体系比较稳定比较完善的前提下才能发挥最佳效果。

　　一个完整而有效的人力资源信息化服务过程，可能涉及到的外部供应商主要包括：

　　􀁺传统管理咨询机构

　　－侧重战略性hr管理咨询

　　－侧重于点，而不是面，如岗位评估、绩效、薪酬

　　－咨询成果如何落地是其面临的现实挑战（应帮助客户推广应用，避免理论化大于实操性）

　　－对ehr实施而言，管理咨询的成果不是直接的需求，而应是描述ehr需求的素材，ehr不关注咨询结果的合理性

　　􀁺ehr咨询服务商

　　－系统化梳理人力资源管理体系（制度、流程、表格等）

　　－关注细节与个性需求，侧重于面

　　－把管理咨询的语言转化为实施人员易于理解的信息技术的语言（业务规则、业务流程、数据项等）

　　－从信息技术应用的角度对管理咨询提出改进与优化的建议

　　－是架构在传统管理咨询公司与ehr供应商之间的桥梁

　　 ehr软件供应商

　　－国外厂商：提供一个适用的hr系统平台，侧重于推销解决方案，而不是服务

　　－国内厂商：系统供应商与实施上往往集于一身

　　􀁺ehr系统实施服务商

　　－hr管理需求的技术实现者

　　－基于商业化考虑，实施服务商一般会以产品为导向来引导客户的需求，其需求边界收敛于所实施的系统，而往往忽视企业的个性化需求

　　－合同签订后，往往在需求问题上讨价还价

　　值得注意的是，不论是ehr厂商直接实施ehr系统，还是由ehr厂商的合作伙伴来实施ehr系统，客户都将面临一个问题：服务商的目标是如何缩短实施的周期，降低实施的难度，减少服务成本，增大商业利润，这样就使得他们很少愿意将时间花在前期的需求梳理与系统规划上（这也不是他们的专长），而往往以其所提供的系统为导向来推进整个项目。事实上，没有任何一个系统是能满足客户所有需求的，客户如果没有自己的系统需求规划，则很多个性化的价值往往会被厂商所忽视，厂商更不会主动去引导一些其系统不能方便实现的需求。

　　我们的建议是：人力资源管理信息化工作，应该是一个第三方咨询先行的项目，由第三方咨询服务机构完成满足金融行业管理需要（满足现在的需要以及未来变化的需要）的人力资源管理体系的梳理与ehr系统的规划，在这个规划的基础上再去有针对性地选择适合的ehr供应商（如果对自身的需求并

　　不明确，在选型时很容易凭着感觉走，也容易被ehr供应商占据主动）。过去的经验证明，对系统规划的忽视或将系统规划交由潜在的ehr供应商完成，都将为系统的成功实施留下重大隐患。