创新与挑战――顺应企业变革的咨询模式

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　　【议题背景】

　　伴随着全球经济一体化所带来的激励竞争，中国企业要想谋得快速、稳健、长久的发展，也必将要实现管理上的突破和提升。为此，管理变革将成为中国企业超越自我的必由之路。变革之路上不乏有困惑与阻力、风险与挑战，处于传统文化与快速发展的双边环境下的中国企业又有着什么样的变革特征？中国企业的变革需求到底是什么？

　　此时此刻的中国管理咨询业也正肩负起了与中国企业一同崛起的使命。西方的现代企业管理模式与经验原封移植也是“水土难服”，传统的“报告式”咨询也已成“流产”之势。那么，中国的管理咨询业又该如何实现突破，如何在传统的咨询模式上进行创新？

　　探索更适合中国市场的咨询服务模式，助力中国企业的变革与发展。这既是对中国企业变革的思考，也是对中国咨询未来的思考，这正是中国企业和中国咨询业所共同面对的挑战……

　　【主要议题】

　　 1、在企业管理变革的进程中普遍要面对不同的困惑与阻力、风险与挑战，他们主要都体现在哪些方面？中国企业管理变革的现状和特征？

　　 2、基于中国市场环境下的咨询服务模式该如何变革？管理咨询服务如何才能更贴近企业变革需求？

　　【主持人】

　　北京理实佳讯管理顾问有限公司副总裁　陈清文

　　【本期嘉宾】

　　华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问　丁敬平

　　新奥特集团公司董事长　郑福双

　　跨国公司COSCO研究发展中心高级研究员　张建华

　　华人教育公司总经理　周一民

　　前程无忧《人力资本》主编　孙虹钢

　　北京理实佳讯管理顾问有限公司董事长　王颖

　　论坛地点：华亭国际会所 伦敦厅（北京市朝阳区北四环中路6号）

　　论坛时间：二○○五年十二月二十日（周二） 下午2时至5时

　　开幕词

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　各位来宾中国式管理论坛现在开始，首先非常感谢新浪网、慧聪网、中国管理传播网、中国管理咨询网、佐思网、中国MBA网对我们的大力支持，同时也感谢我们今天到会的嘉宾朋友。

　　首先我来介绍一下到会的嘉宾朋友：

　　丁敬平博士，现任华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问。加入华信惠悦之前，曾服务于安达信咨询公司（现在的“埃森哲咨询公司”）北京分公司，领导其战略服务部门；再之前，任中国社会科学院工业经济研究所工作研究员、副所长；丁博士曾在工业经济和企业管理方面从事专业理论研究，并为政府部门、国有企业及跨国公司提供大量的政策性和业务性咨询。丁博士在产业组织理论和企业技术发展方面著有多部著作。欢迎丁博士的到来！

　　孙虹钢，前程无忧《人力资本》主编，资深职场专家，图书、报刊、电视、网络等内容策划人，团中央青年就业指导专家。撰写、编著的图书有《老板这边，员工那边》、《普通人不普通的6种模式》等等。欢迎孙主编的到来！

　　张建华教授，企业管理专家，现任世界著名跨国公司中远集团R&D市场信息研究部高级研究员。张建华教授担任北京大学、清华大学、大连海事大学、上海海事大学、首都经济贸易大学的客座教授。同时还担任《中国经营报》、《竞争力》杂志等财经媒体的特约转稿人、《中国商业评论》编辑指导委员会委员。曾接受过《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》、《中国商业评论》、湖北省电视台等全国一百余家媒体的采访及报道。

　　郑福双，现任北京新奥特集团公司董事长。毕业于国防科技大学、并获得中科院电子所硕士学位。中华全国青年联合会委员、北京市政协委员、北京市工商业联合会常委、北京市青年联合会常委、北京市民营企业家协会副会长、北京市海淀区政协委员、民建中央企业家委员会委员；曾荣获北京市“五四奖章”、中国优秀民营科技企业家、北京优秀青年企业家金奖、北京市第六届“科技之光”优秀建设者、香港“紫荆花杯”杰出企业家奖等社会荣誉称号。欢迎郑先生的到来！

　　周一民，现任华人教育公司总经理，1982年毕业于北京大学，2002年毕业于北大EMBA。曾任AsiaInfo公司市场部经理、UT-starcom Internet事业部总经理，具有互联网建设及网站运营方面的丰富经验。2000年－2002年连续3年担任ComdexChina电子商务论坛主讲人；2000年在美国哈佛大学电子商务论坛发表题为《中国电子商务的现状》的精彩演讲。2001年作为中国证监会技术顾问倡导Fix标准。作为网擎公司总经理在证券行业推广符合Fix标准的集中交易系统。2001年创建掌上网公司，倡导WAP网站手机炒股，是WAP遥控器专利的发明人。

　　下面在由我介绍一下今天到会的媒体朋友：中国经营报、商学院、企业管理、IT经理世界、人力资本、当代经理人、中华工商时报、21世纪经济报道、商界名家、财经人物、销售与市场、销售与管理、新经济导刊、数字商业时代、科技咨询导报、中国诚信、品质杂志。欢迎我们媒体朋友的到来。

　　企业&咨询对话：对接和匹配

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　提出中国式咨询主要是想探讨在中国这个土壤上的企业，无论是外资的还是本土的，要想求得长久生存和发展都离不开它的生态环境。在这片土壤上生存并发展的企业其管理也必有其特点。

　　咨询机构从最早的点子公司，到策划方案再到今天的关注实施与实际效果，应该说咨询服务是随着企业的需求而发展，只有对接和匹配，价值才能够很好地实现。如何针对企业的实际管理需求与特点，帮助企业解决实际的管理问题，使咨询价值最大化？今天我们希望和来自企业界和咨询界的朋友一同来探讨。

　　郑福双（北京新奥特集团公司董事长）：

　　首先我认为随着企业的发展，企业一定要了解自己到底想解决什么问题。

　　举一个例子,一个病人吃完饭以后总是说肚子疼，于是请来医生做检查,在诊治的过程中,病人称哪儿都疼，但是就是说不清楚具体是哪儿疼,医生于是糊涂了,找不到病根,也无从下手医治。一个有困惑的企业就像一个病人，如果说不清楚自己哪里有问题，咨询公司也无法针对你企业的问题对症下药，提供的咨询服务也会未必贴近你企业的实际情况，这样的咨询效果肯定会大打折扣。因此，企业一定要清楚自己的问题在哪里,或者咨询机构一定要帮助企业认识自己的问题是什么。

　　其次，说到在企业实际经营过程中的困惑和问题，我谈谈自己的民营企业。像我们企业在中关村立足已经15年了，在前10年或者前10多年前我们还谈不上什么管理。打一个比喻说，我们企业的发展就像在一个大斜坡上推汽油桶，后边有一支队伍跟着，我们一手顶着汽油桶，另外一支手招呼着后面的团队，这就是我们的管理，因为我们头上一直顶着一个很大的生存压力。而目前我们的困惑，就是我们行业发展方向的问题。我曾跟一位领导汇报讲，我们的企业跟以前差不多，从80年代末到90年代初，都是为了一个小小的空间在拼搏，不是我们努力不够，我们每天起早贪黑的。而是这个行业的空间制约了我们的发展，因此我们想了解行业的未来发展趋势，我们应该如何制定自己的发展战略方向。第二个困惑就是，企业发展到有一定规模时，却发现流程又成了一个主要的问题。于是我们请来了咨询公司，把我们的流程理顺了，同时还有让自己的员工去学习，希望总体管理水平和效率会有一个提升。

　　再次，谈到管理变革最大的阻力,尤其是民营企业，我认为主要来至于企业的主要负责人。在推动变革的过程中，如果企业家的观念不改变过来，谁推动也没有用，因为他在这里是绝对权威。

　　记得在2000年的一个论坛，我讲了一个动态哲学平台理论，讲完之后，下面有一个教授提问我，说最近你都看了什么管理书？我说我什么管理书都不看。我这话一说台下就一片鼓掌。经过这麽多年，现在回想起来，觉得当时很无知。但是在当时的阶段，为了企业的成长，为了发工资，我们根本就不是企业，压根儿是为了走在一起混饭吃，民营企业就是这么过来的。但是现在不一样，现在我们有了一定的行业规模，我们有资金，我学风险管理，我有风险投资，我有项目。我们的知识、教育背景都让我们在企业发展过程中有很大的阻力，因此最大的阻力来自于我们这样的企业领导者。

　　第二，就是来自中层干部的阻力。比如说现在碰到问题我赶紧找咨询公司，可是下面一些中层经理他们没有经历过，始终排斥咨询公司。于是，上面在推行变革，但中层或下面却不配合和支持。前段时间，我们的硅谷电脑城需要规划，我们请来了咨询公司，但和我前期预料的差不多，因为我们很多主要的人员根本没有参进去，结果也没有什么效果，仅仅给咨询公司教学费了。因此，我想在咨询的过程中通过什么样的方式来改造领导者和中层干部的观念是一个非常重要的问题。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　谢谢郑总，刚才郑总谈到在企业管理变革过程中最大的阻力是企业家自身，企业家必须超越自己，其次是中层。

　　我想再问一下丁博士，比如说刚才郑总提到的，如果一把手在这里说你帮我做一套方案，然后你们做了，自己去忙自己的了，这种情况会对咨询的效果产生影响。可能您还有一些其他的感受，因为做咨询肯定会碰到这样、那样的阻力，这个阻力事实上跟企业实际存在的问题是息息相关的。

　　丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：

　　刚才郑总提的问题是非常关键的，现在的企业之所以请咨询公司，首先表明他的老总有这个意愿，否则底下的人来推动这个事情是很难推动的。在实践中也是这样，凡是碰到老总认真的，不光是在方案的设计、研讨过程中间效果比较好，而且在实施阶段也是比较容易成功，因为领导的决心大，他对这方面的支持力度大。

　　像我们的公司做人力资源管理咨询的，人力资源的变革是非常敏感的，他不是人力资源部一个部门的事情，你说人力资源部把这个职位提一提，然后工资加30块，明天别人就会找上门来了，凭什么给他提？凭什么给我少加20块？我们两个是一块儿进公司的，你凭什么决定我的命运？不是说人力资源部不懂岗位、薪酬，不会做。而是他们本身是根本做不了，他们必须有上面的支持，这个事情才能成。

　　所以郑总所说的领导在变革中间的决心、意志是非常重要的，这是很关键的一点。

　　除此以外，如何实施在变革方面也有积极的作用。同样的领导和一个好的方案，但是在实施过程中没有一个好的实施方法也很难推下去。因为你面对的毕竟是成百上千的员工，不可能把人家不接受的东西硬性地推。所以在实施中间也有一个科学性、艺术性的问题。比如说我们在南方一家著名的家电生产公司提供人力资源服务时，我们提供的是国际方法的方案，也是大家都能够接受的方案。但在新的岗位职等架构实施时，马上就有一个老出纳找到老总，说“老总，你没来的时候我就在这家企业工作，我在这里干了20多年，我没有功劳也有苦劳。我现在的工资也不高，可是按照你们新的级别还要降我工资一大块，我明年就退休了，叫我怎么过年？”老总听了也很生气，实际上他平常是很尊重这个老太太的，这种做法的确也行不通。具体到这个案例时，我们建议公司采取“老人老办法，新人新办法”。人家明年退休了，何必还减人家工资？这样才环境缓解了矛盾。所以，好的办法还是要看具体情况，这样才能成功实施，要不然就是自找矛盾，增加你变革的阻力。实施一个变革需要企业方、领导方、员工方各个方面需要全方位的配合，并不是老总一个人的事情。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　谢谢丁博士。咨询的一定要结合实际情况，这确实是一个非常重要的问题。下面再请周总来谈谈您的观点？

　　周一民（华人教育公司总经理）：

　　我很同意郑总的观点，我想作为企业，最关键的是要找到自己的需求在哪儿，在请求帮助前一定要先把自己企业的问题找到。但是不同性质、不同规模的企业，问题也不相同，大公司有大公司的问题，小公司有小公司的问题。从我个人经历来说，我在民营、国企、外企都呆过，

　　我可以简单谈谈自己的观点。

　　中国有很多的企业家，第一个目的是想做大，第二需要生存，很多会找两个出路，第一个是怎么得到第一桶金；第二是得到第一桶金之后怎么有一个好的概念。我想很多的企业家刚开始遇到的问题，就是公司如何发展，公司的战略是什么，然后咨询公司会给你提出什么什么。现在真正的企业家能否真正发展，恐怕不是前面两个问题，则主要是他如何在自学当中能够找到自己的途径。

　　其次，提到企业的实际困惑，比如说我们企业，目前最大的问题就是如何抉择，是走上市好？还是走自己的发展？这个问题其实一直在困扰着我们。我们属于教育行业，积累了四五年的资源，我们的资源是立体化定位的，但和传统教育企业相比，国家对互联网的教育企业管得更严一些，那么像这样受一定管制的教育企业应该怎么走？这里边的问题确实很多，这也是我们的困惑。这给我一个体会，有时虽然你认为企业已走这个行业的前面，但是你仍然会存在很多问题，仍然会有不同的问题困扰着企业的发展。因此，企业和咨询机构在任何阶段都必须与时俱进。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　谢谢周总。刚才周总也提到了，做为企业首先自己应该知道哪儿不舒服，哪儿有问题，然后再跟咨询公司有一个很好的交流，互动。我们想请问一下丁博士，您做咨询工作这么多年，有没有碰到过企业说不清楚自己的问题在哪里，这时候又是怎么做的呢。

　　丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：

　　确实是这样，我们在实际的服务中间，碰到过一些客户想做咨询，但是又不知道自己核心的问题在哪里，应该从何处入手才能解决问题。这跟国外的客户不一样，外企在聘请咨询公司之前，一般对自己的问题看得比较清楚，会有针对性的找咨询公司解决问题。毕竟国外的企业在市场经济中间有了多年的发展，它们的市场经济运作历史比我们的国内企业要长得多，它们专业化的程度，自己内部管理的规范性，还有对改进方案的实施能力等，的确比国内的企业要成熟一些，所以它们在咨询需求方面一般是很明确的。

　　另外，我觉得这个事情要两方面来看，你需要什么，咨询公司能够给你什么，你得把口对上，这样才能得到你所要的东西。供方和需方都有一个不断的认识、不断磨合的过程，不能把咨询公司的价值评价简单化。

　　正因为如此，相应的国外咨询公司的分工也是很明确，并不是说找一个咨询公司什么都给你做，这种全能的公司反而很少。大家可能都知道麦肯锡，其实麦肯锡长期做战略，做高层次的东西，真正做操作层面的东西也并不怎么擅长。所以要是需要操作层面的咨询如薪酬、岗位、绩效这些东西，应该找专业的人力资源管理咨询公司。要找合适的大夫给你看病，这是我们的一点体会。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　谢谢丁博士，刚才提到了对接和匹配，我们提供的服务只有和企业的需求匹配起来，价值才能够很好的实现。下面来听听张建华教授的观点。

　　张建华（COSCO研究发展中心高级研究员）：

　　刚才大家从企业角度谈到具体的需求或困惑，主持人也提到了咨询服务的匹配和对接。那么，从管理咨询公司来讲，它是一个服务行当，能为企业做什么呢？

　　举一个例子，我们有一家企业叫做集装箱制造，几年前我们面临着一个变革。这个行业整个的产值就只有300亿，而我们公司无法做大，要做成一个世界五百强是不可能的，因为这个条件是必须有1000亿的规模。后来请了一家咨询公司做咨询，如今我们的营销收入翻了一倍半，现在想来如果没有咨询公司，恐怕做不到现在的成绩。

　　管理是一门语言，也是一种管理工具，而管理咨询有时候就是一种顾问式的建议，就是告诉你这条路怎么走？在中国的土地上怎么走？在北京怎么走？在上海怎么走？

　　但是我觉得现在的很多咨询企业存在两个问题，就是咨询顾问都变成了大师，成了教师，成了全科医生，成了先知先觉，什么都能做，实际上是不对的。另外，就是很多咨询公司一昧地把国外的东西照搬过来，引进大量的先进理论，感觉所有的人都懂管理，反而弄得企业家不懂了。

　　从企业成长的过程来看，伴生着管理咨询这样一个行业，这个行业解决问题的方法应该来自于企业的实践，同样它研究的问题也来自于实践。在企业实践中，有很多成功的做法，很好的做法，但是由于行业的高速增长、快速发展，把成功的经验和失败的东西搅和在一起了，不知道什么是失败的，什么是成功的。而咨询公司则要不断的去发现这些问题，总结这些经验，然后再传授给企业，为企业创造价值。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　谢谢张建华教授。下面我们有请孙主编，孙总和企业接触的比较多，我们来听听他的看法。

　　孙虹钢（前程无忧《人力资本》主编）：

　　在企业变革过程中，咨询机构可以发挥这几种作用：

　　第一，可以帮助企业消除来自内部和外部的阻力，这有时候是一种政治需要，因为“外来的和尚好念经。”

　　第二，就是提供专业的方案，企业一搞变革，就面临很多问题，现在要开始做什么？要停止做什么？要多做什么？要少做什么？……咨询公司可以帮助企业理清这些问题，并提供一套科学的体系和理论。而现在我们讲中国式管理时就引进一些中国式咨询。一个是易经中的隔卦，卦里边有没有水，烧着烧着就没了。隔的意思是什么？就是去除。变革的意思肯定是需要减少什么，我有原料，多一个部门裁掉，我要减少一些什么东西就是隔。隔开的另外一个意思就是顶，什么意思？上面是火，打下的风箱越吹越旺。顶的意思是什么问题？中国人讲变革跟西方讲，我们讲四件事，一个叫做隔，一个叫顶，也包括了全部变革的内容。这是我们中国式咨询需要做的事情，无论是战略的变革、营销的变革、策略的变革、组织人员的变革无非都是这些东西。

　　其次，就是帮助企业执行。其实，谈到中国式的咨询，我认为最好的方式，就是参与企业的执行。如果咨询公司只是提供一个方案，拿一个PPT特专业地讲了一天，企业也许会听得发蒙，并不见得有什么成效。那么首先出方案的时候，咨询公司就要充分考虑这些因素，打个比喻，就像买一个扣子，劳动性跟结构性进行结合，咨询服务也是，需要方案与可行性相结合，提供的方案必需要有可行性。然后就要开始帮助老板下决心，让他有足够的决心去执行，另外再从人员的观念入手，通过培训的方式改变企业人员的观念，逐步式地推进，这恐怕就是中国式的。

　　现在最聪明的企业要的是思想，要的是解决问题的方法，而不是方案。绩效怎么做？为什么？人力资源规划怎么做?为什么?掌握了理由和方法，然后根据企业自身实际情况一对接就可以自己操作了。举个例子，当时麦肯锡给联想做咨询，做了一个治理的方案，但是联想没有直接拿来用，同样的东西麦肯锡卖给其他企业，别人使用了，然后死了。而联想虽然没用这套方案，但是学会了这种方法，他们每年各个部门都要按照麦肯锡做的战略规划设计的流程重新评估自己的战略，他们学会了这套体系，并能根据自己企业的实际情况做整体战略规划。企业学会解决问题的方法，学习咨询公司提供的方案，为自己所用，这才是最明智的做法。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）:

　　谢谢孙总。看来孙总对中国传统文化研究得比较深，下次论坛也许会穿唐装过来了。

　　组织变革中的氛围营造

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　刚才孙总提到氛围的营造，更重要的是要转变大家的思想。张老师一直对组织变革有着比较深入的研究，您觉得在组织变革过程中、管理变革氛围的营造对于整个变革的推动产生一个什么样的意义？

　　张建华（跨国公司COSCO研究发展中心高级研究员）:

　　氛围的营造是非常重要的，而且没有氛围的营造,这种变革肯定是无法进行的。讲一个真实案例，记得在98年我们一家公司，两个船队要合，按现在讲是这种做法非常正确，结果一合，整个香港铺天盖地有几万人上街游行，把政府都围了，造成不小的影响，记得很清楚,当时香港记者电话采访我，我还装糊涂，我说不可能会出这样的事，然后他也把我的话登上去了，说这个公司的公关部部长张先生是这么讲的，而且还有大标语。出现这样的情况，就是当时在变革过程中没有充分考虑到前期的氛围营造。

　　企业一般在两种情况下需要变革，一种是客观存在的，被市场逼着不得不变，大家都觉得不变不行了。还有一种情况，就是变革者自己营造出一个氛围，做一个局，做一个场，让员工感受到变革是件很紧迫的事情。就像美国人要打伊拉克，实际上美国早就想打伊拉克，但是为了能得到更多的接受，于是靠一个外部的刺激，在客观和主观上营造一种效果，觉得不这样做不行了。

　　另外，在变革的过程中，我觉得成功的企业首先是要有成功的领导人。成功的领导人在中国尤其善于做故事，就是营造氛围。不过，大多数领导人都是孤独的，领导人在一个企业的成长过程中，大家都说正确的时候，绝对是错误的，80％说正确的时候，80％是错误的。去年我去浙江，浙江很多人都在投资房地产，因为所有人都说房地产好，只有少数人说不行，而现在80％的企业都已经被套进去了。这需要我们思考什么？就是领导人应该站得更高一些，感受到的变革更紧迫一些，必须意识到如何变革？什么时间变革？然后创造条件，创造机会，这其实也就是一个营造氛围的过程。

　　媒体提问：下一个发展方向？

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　下面我们留一点时间给我们在座媒体的朋友，看看大家有没有什么样的问题要问在座的嘉宾，或者有什么想法要跟我们来分享一下？

　　提问：（佐思信息林玉光）

　　我是来自北京佐思信息的。我们公司主要做市场研究报告，也算咨询产业比较底层的专业公司。今天很感谢理实国际给予这样的机会跟大家进行交流，同时也很高兴能分享这么多专家的精彩观点。

　　在这里，我想请问一下在座的各位嘉宾，就是中国的咨询业有哪些新的思想和新的发展方向？这也是我平时一直在思考的问题，希望各位老师结合自己的经验或者自己的心得来讨论一下？谢谢！

　　丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：

　　提到中国咨询业的发展方向，我们可以将国外咨询业的发展历程作一个参考。

　　我在外企咨询公司做了十年，原来还在社科院工业经济所干了10多年，里里外外都是做咨询。我想简单介绍一下外国咨询公司的特点，使大家有一个对照，这样可以看出差别在哪里。

　　外企的咨询公司总结起来有这么几个特点，首先它的理论、方法、工具这一块是有他的独到之处的，特别是方法与工具方面；还有就是它的数据库，有很强的数据库，可以把全球客户的各自特点和顾问为不同客户所提供的方法、经验都承接下来了，然后全球的顾问都可以共享；再就是企业的人才、客户关系和自身的品牌。国外的咨询业发展有几十年，甚至是上百年的历史。但到今天也并不是都是大公司的天下，都像麦肯锡、波士顿咨询集团垄断着市场，不是那么回事。目前的状况是，市场上仍然存在大大小小的咨询公司，但是他们都有一个特点，就是非常专业化，都有自己核心的东西，都有自己的品牌。比如说，提到人力资源咨询公司，大家都知道华信惠悦、美世、汉威特、韬睿等，但是仔细一比较，有的比较专注于做外包，有的薪酬数据做的比较好，有的更擅长于提供管理咨询服务等。总之，大家在人力资源管理咨询方面又是各有特长的。这个可能也是我们国内咨询业的发展趋势。

　　现在国内的咨询公司为了生存什么都做，大小通吃，这只是暂时的现象。如果没有自己核心的东西，你抢我夺，结果谁都不出来。因此，咨询公司必须建立和发挥自己的核心能力，竞争的结果到后来一定会是有的企业在某方面形成了自己的核心优势，这就是专业化。所以，专业化、建立自己的核心能力、打造自己的品牌，是将来咨询业发展的一个趋势。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　刚才丁老师提到中国咨询业专业化、品牌化的发展趋势，我在这里重点从咨询价值的角度来谈谈。我认为，伴随着中国经济的发展和企业的发展，咨询价值会从不同的层面来体现：

　　首先，应该是更加关注实效，帮助企业到从应知到应会，咨询公司不仅解决企业的实际问题，还帮助企业学会解决问题的方法。第二个，咨询服务应该更加专业化和规范化，这样给企业提供的价值才能更大化。第三，咨询服务应该更加个性化与差异化。当今企业的竞争非常激烈，从咨询行业来讲，更应该有更多的创新思想，一定要结合企业的个性化特点，提供个性化的咨询服务，达到一种个性化的匹配。

　　孙虹钢（前程无忧《人力资本》主编：

　　从我们专业媒体的角度来观察，咨询产业人员流失率很高，顾问的薪酬也在暴涨，这说明这个产业还在发展，这个市场能做多大真的是不好预算。有个企业曾大概算了一个数，企业一年用于管理咨询、管理培训的费用大概是四五百亿人民币，总之这个市场的前景非常好。

　　张建华（COSCO研究发展中心高级研究员）：

　　一个经济体的成长，基本上是30年左右，中国企业可能特殊也已经27年了，确实面临着一种变革，而且确实不知道怎么办？在这个时候需要咨询公司给企业一种方法，给他一种思路，企业是非常乐意的。同时，中国企业的成长也促进了咨询行业的成长，我们希望在中国的土地上能出现一些百年咨询公司，能积累我们中国企业自己的思想库，而这离不开双方的共同成长，只有双方形成一种战略的合作伙伴关系，长久并肩前行，相伴成长。

　　周一民（华人教育公司总经理）：

　　我建议中国的咨询机构一定要找到有发展前景的企业，双方一同成长，一同发展，彼此建立一种长期的信任关系。

　　郑福双（北京新奥特集团公司董事长）：

　　我认为，咨询公司和企业一定要互动起来，咨询公司必须要充分调动企业的主观能动性。另外，企业内部的员工一定要成长，要学会科学诊断的方法，提升自己解决问题的能力，渐渐充当起内部咨询顾问这样的角色。

　　咨询创新： 6T咨询模式

　　提问：（《IT经理世界》管理版主编贺志刚）

　　我是IT经理世界的。我想问一个问题，怎么理解“中国式”咨询？前一段时间一直在说所谓的中国式管理，一提“中国式”就有点很模糊的感觉。

　　同时我们也了解到包括跨国咨询公司、国内咨询公司在内的很多咨询机构，都在卖方案，提供的方案也大同小异，提供的服务可能从培训到最后的实施流程都差不多，相互拷贝、复制，成了一种模式化。所以我想问各位嘉宾，所谓的“中国式”咨询模式到底有什么特色？它的框架或者实施有什么特点？实施方法和手段有什么独特之处？谢谢！

　　孙虹钢（前程无忧《人力资本》主编）：

　　我认为“中国式咨询”是符合大势的。现在正是一个复古潮的开始，是几百年一个大的复古思维的开始。讲一个真事，大概是一个月以前，由国发研，中国企业联合会还有几家单位一起报了一个名叫“中国式管理”的课题到国务院，据说已经批准了，过完春节以后这个组织会启动，有学院派，有研究部。因此，我认为研究和探讨“中国式咨询”也是非常有意义的。

　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：

　　这个问题提的很好。很多人问我们，理实为什么要提出这样一个问题？实际上我们就是想引出一个思考，让大家共同思考一个问题：在中国这样一个大的背景下如何去做好咨询，什么样的咨询模式才是最适合企业的？

　　为什么提“中国式”？因为无论是跨国公司还是本土咨询公司，更多关注的还是在中国这个领土上生存和发展的企业，牢记中国企业的现实状况，从中国企业的实际需求出发，通过有效而适合中国企业特色的咨询模式，真正做到为中国企业的管理提升服务，从而实现“帮助客户解决管理问题，帮助客户学会解决管理问题”的目的。这样，中国的管理咨询服务才能快速发展、长久发展。无疑，这才是中国管理咨询行业的正确道路。

　　理实基于多年咨询经验的不断总结，以及对中国企业现实状况的充分理解，我们对适合中国企业的咨询模式进行了初步总结，在这里，我们也愿意把这些积累和经验和各位共同分享，比如说我们提到六个方面（理实6T咨询模式），并认为中国式咨询应该具有如下的特征：

　　 1、方式多选

　　由于现阶段中国企业的管理基础、管理能力、人员素质差异较大，企业状况各异，所以必须针对中国企业实际状况，提供可供中国企业选择的咨询模式，目前来看，有这样几种方案可供选择：方案规划为主的咨询模式，即咨询公司只负责制定企业管理提升所需的方案；方案规划加深度推动的咨询模式，也就是除了制定咨询方案以外，咨询公司还派专门的顾问指导咨询方案的执行。当然深度推动的程度和时间会根据企业状况有所差异。

　　根据过去的咨询经验来判断，这两种可供选择的咨询方式对不同企业的状况的适应程度是不一样的。对于那些管理基础较好、人员素质较强，企业管理执行力较强的企业而言，可以选择以方案规划为主的咨询服务，而对于大多数管理基础相对薄弱，执行能力较差的企业来说，方案规划加深度辅导的咨询模式则更为符合企业的需要，当然在深度辅导方面根据企业的具体差异可以有不同的选择。

　　当然从两者对比来看，只进行方案规划，企业的咨询成本要低一些，而方案规划加深度辅导的模式，虽然企业的咨询成本要高，但企业内部付出的成本要少一些，而价值要高的多，所以对于绝大多数中国企业来说，方案规划加深度辅导的咨询方式更为符合企业的管理提升需要，其效果也会更好。

　　 2、互动作业

　　咨询公司之所以有机会为企业提供管理咨询服务，并非企业的经理们笨，咨询顾问聪明，而是各有其长处。从为企业提供适合的和可执行的方案的角度出发，通过合作发挥各自优势方能为企业创造价值。

　　中国企业的管理人员的聪明才智和个人能力是勿庸置疑的，问题在于企业内部管理人员要么对管理问题缺乏系统的认识和总结，要么由于一直在企业内部缺乏对企业全面客观的认识，要么没有的梳理，而这些方面恰巧是管理咨询人员的强项。咨询人员由于其职业特点，具有一些大多数企业管理人员不具备的优势，例如看问题的客观角度、科学的分析方法以及丰富的管理理论体系的总结等。

　　充分利用彼此的优势，发挥优势互补的效应，既有利于提高管理咨询的工作效率，又有利于企业内部对管理咨询方案的认可，所以对中国企业而言，管理咨询中双方的互动作业方式是十分必要和重要的。互动作业可以起到两个方面的效果：一是优势互补，二是方案充分考虑到可行性和可操作性。

　　根据过去的管理咨询经验，管理咨询公司单方面提出的方案，一般来说，执行的效果会大打折扣。原因有二：一是企业内部管理人员对管理方案的理解程度不够，导致方案执行走了样；二是企业内部管理人员对方案根本不认同，在执行过程中有抵触现象，从而导致方案执行不下去。

　　互动作业的方式一般必须要有各种不同的方式来进行保证，例如设立咨询公司和客户对接的项目组，项目组之间的定期例会沟通，方案制定全阶段的客户参与与沟通，关键环节高层的沟通等。

　　有人总结说，咨询就是沟通，虽然有一定的片面之处，但还是说出了双方互动的重要程度。互动作业是中国式咨询的典型特征之一。

　　 3、营造氛围

　　任何一次管理咨询活动，对企业而言，都是一次管理变革。任何一场管理变革对企业而言，都是一次痛苦的抉择，都可能会改变员工原有的工作习惯，也都会遇到各种各样的阻力。相对与中国企业的实际情况而言，一般来说，管理变革的难度要大一些，阻力要大一些。

　　企业要实现管理变革，就必须对内外部环境进行充分考虑，充分考虑到如何变，才能使企业内部员工能积极参与到这场变革中，而不是观望甚至阻挠这场变。在推动企业管理变革的过程中，咨询公司必须充分把握变革规律，充分调动各种有利于变革实现的工具和方法，在内部形成变革的势能和变革的氛围，使得内部员工愿意变，会变，最后实现变革。

　　对于中国企业来说，管理变革过程中变革氛围的塑造尤为重要，管理变革氛围塑造的方式是多种多样的，其中启动动员、咨询简报、管理沙龙等都是常用的手段和方法。根据过去在企业中的氛围塑造经验，这些方法的运用对于员工理解管理变革、认同管理变革的作用是十分明显的。

　　 4、配套培训

　　能力的不足是制约企业发展的关键因素，长期的咨询实践发现，中国企业管理者在管理工具、方法的把握方面有着明显的不足，而这些方面恰巧是管理咨询人员的强项。如果咨询过程中，仅仅只是咨询人员凭借自己的优势和能力为企业制定方案，而企业管理者不掌握这些管理方法和工具，他们就不可能很好的操作和使用这些咨询方案，其咨询效果当然会大打折扣，甚至因操作能力而导致咨询方案束之高阁的事情成为经常。当然咨询也就不能起到应该起的作用。

　　事实上，企业的经理人，尤其是中层经理人在能力上、对问题和方案的理解上必然与咨询人员有一定的差异，这些差异对于咨询方案的制定和执行有着较大的影响。如果要消除这些影响，咨询人员除了互动作业和经常性的沟通之外，还要组织相应的配套培训工作。

　　配套培训的内容，可以涉及到观念、方法和技能，从思想、工具体系和能力等多方面对企业内部管理人员起到提升作用。

　　 5、培养种子

　　咨询项目必然要涉及到对口的部门和人员，这些部门和人员是管理咨询方案的具体执行部门。同时，管理咨询方案对企业的管理来说，都会有新的要求和提升。所以对企业的部门和人员来说，会有一些新的要求。在咨询过程中，为了管理的长期提升和咨询方案的落地执行，就必须有一支种子队伍。

　　为企业提供管理咨询的过程中，除了制定科学可行的管理咨询方案外，培养这样一支种子队伍，对咨询公司来说，也是一件非常重要的工作。这也是为企业考虑和负责的一种表现。

　　培养种子队伍的过程中，咨询公司要通过言传身教，密切沟通，布置作业、吃小灶等多种方式来调动种子队伍的参与积极性，同时要让这支队伍充分认识到他们未来在企业管理提升中的重要作用。

　　种子队伍培养的好坏，也就意味着未来管理提升中核心作用的发挥程度，这对管理咨询方案的落实有很大的影响。

　　在企业内部，埋下管理变革的火种，企业的管理变革才更有可能成功。

　　 6、定期回访

　　一般来说，咨询公司做完咨询工作后，都会有一定的沟通，但是仅仅有沟通还是不够的，必须有制度化的体系来保证咨询公司对咨询方案使用问题和带来价值的关注。定期回访对于咨询公司和实施咨询的企业而言，不仅仅是沟通，更重要的是表现出来咨询公司对客户的一种负责任的态度。

　　定期回访的时间一般来说，3个月、半年、一年都是需要的，但这要和咨询项目的实际情况相结合，一般来说至少一个咨询方案的操作周期要进行一次回访。例如绩效考核咨询，3个月必须进行一次回访，因为完成一个考核周期3个月可以完成。

　　我们论坛已经举办了4期，得到企业界、媒体界、咨询界、学院派朋友的大量关注，大家在一起也探讨了很多内容。其实对“中国式咨询”的探索和思索，这才是个开头，中国企业的状况不断发生变化，中国企业会不断涌现出新的特点，中国大地上咨询公司的能力、素质和经验也在不断提升和丰富，对咨询作业的理解也会不断的深化。这些都会提升管理咨询公司对中国式咨询的理解和内涵的不断深化。中国式咨询的总结和讨论也不是一时的话题，它必将伴随着中国企业和中国咨询行业的发展过程。但是可以明确的是，中国式咨询的路一定要走下去，也一定会走下去。