冷观软硬件市场 第三方IT咨询在中国异军突起

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　　近几年, 管理咨询行业发生了翻天覆地的变化:一方面， 行业结构发生重组。 IBM收购了五大咨询公司中的普华永道，进军咨询行业；毕马威联手安达信中国咨询，以毕搏招牌加大其在中国市场的力度；全球最大的管 理咨询公司安达信咨询也更名为埃森哲并成功上市。另一方面，传统咨询与IT 咨询呈现融合之势。 IBM，惠普等大公司都在向IT 服务领域拓展， 一些传统的咨询公司也在向IT领域拓展。

　　在管理咨询行业整合及竞争进一步加剧的情况下，当今全球最大的管理与信息技术咨询公司埃森哲自2003年以来连续打出张张好牌。首先，埃森哲于2003年3月在大连设立信息技术中心。2004年11月8日，埃森哲又在广州宣布成立分公司，旨在扩展其在中国华南地区的业务。自1993年就进入中国市场的埃森哲为什么在十年后才向南方扩展？埃森哲将如何进一步满足其客户的需求？ 埃森哲又将如何面对其竞争对手的咄咄逼人之势？ 带着这些问题， 我们对埃森哲公司中国区主席李纲先生进行了专访。

　　埃森哲挥师广州

　　记者：埃森哲公司93年到上海，94年到北京，经历十年才将公司扩展到大连、广州，这是出于什么考虑？

　　李纲：首先是因为整个市场的成熟是需要一个阶段的。我自己在93年、94年是在香港，主要工作内容之一就是到中国来开办我们的分公司。那时候的市场可以说相当的不成熟。我们到中国来，当初在北京、上海设立分公司，完全是根据我们长期的目标我们要到中国来，首先要进入的市场肯定是最成熟的市场－－北京和上海。过去这些年，可以说93、94年一直到98年这段时期，整个市场的成熟还是相对比较慢的，我说的成熟，是相对于我们这样的专业服务公司，不管是信息技术集成还是管理咨询，这个过程是比较缓慢的。98年之后发展比较快，去年到前年，我们发现成熟的速度在加快。我想成熟度主要是几个方面：1）越多的中国企业愿意花钱来请象我们的专业服务公司，不管是做管理咨询还是做信息技术的继承或者是软件的实施，比例越来越。在93，94年，我们刚来中国的时候，客户基本上都是跨国公司，而很少有中国的公司。而目前，在我们的客户中，有80％是中国客户；2〕在花钱的数目上，也有一个很明显的增加。在93、94年，在中国找一家企业花一百万的人民币是非常困难的。而到今天，这个数量最起码有了一个十倍的增加，今天可能企业花一千万买专业服务，已经不是很特殊了，属于比较正常。3）我们在客户接触时发现观念的一个改变，我记得93、94年，大家说信息技术花钱买硬件是应该的，花钱买软件，因为我可以找工程师自己写，花钱买服务更是别谈。我注意到97、98年时已经有所变化了，知道自己写软件是很大的浪费，因为自己再多的人、再多的自己企业的经验，也不一定能写出好的软件，所以他们开始找软件公司，但是那时还没有考虑到软件安装实施时需要的服务。而到现在，比如说ERP，就知道光有硬件和软件是不够的，必须要花一部分的钱，或者有公司认为需要花钱来买服务来寻找管理和实施上的改变。市场的成熟程度决定了我们在中国发展的速度。

　　第二是取决于我们公司人才的培养。埃森哲完全是靠人。人是需要象滚雪球一样滚大的。整个人才的培养是一个过程，只有不断的培训，不断给他们机会，不断的招人才可实现。最近这几年，因为市场成熟得比较快，业务发展的比较快，我们对人才的培养也加快。现在我们逐渐的将管理层经理和比较资深有经验的人派到这些地方以提高对当地人才的培养。

　　记者：您刚才说了对广东市场非常看好，但是我听到您还说到一句话，埃森哲的服务是以比较成规模的大企业为主，这会不会在广东市场产生矛盾，据我们的了解，广东主要以中小企业为主，这跟埃森哲整体服务对象会不会产生落差?

　　李纲：广东省GDP总数是很高的，同时中小企业的数量在全国来说也是最高的。我们在广州设立分公司之后，现在主要的考虑是三块业务：第一是金融，金融业中并没有中小企业，都是大企业。第二是电讯，电讯也没有中小企业，都是大企业。从广东省几个电讯运营商来说，在全国所有省级的电讯运营商都是最大的。第三是产品制造业，这里面确实有不少的中小企业，但是我们在业务发展规划时，我们实际会选择一些我们认为规模比较大的企业来做主攻方向。此外，环境变化也是我们考虑的因素之一。在华南，珠江三角洲的经济体融合规划，还有9＋2经济体系的变化下，很多现在规模较小的企业要领先要提到自己的竞争力。很多这样的企业属于我们战略性的客户，所以规模只是我们看的一个角度。

　　发掘客户之共性

　　记者：你们在华南地区的客户有大型本土企业，也有跨国公司。它们对埃森哲的服务要求有什么区别？

　　李纲：大型本土企业和跨国公司需求肯定是有区别的，但是共性肯定更多一些。很多媒体最常见的问题，外国咨询公司在中国水土不服，然后又问到好象外国咨询公司好象只能服务外国跨国公司，因为跨国公司和中国本土公司的需求不一样。但是，我的感觉是它们之间的共性更大。

　　跨国公司和本土公司在需求上最根本的区别在于阶段的区别。比如，从加强内部管理，中国公司也要，外国公司也要。但是外国公司在过去十几二十年建立的基础已经有一套管理系统，现在可能要管的更严一些，抓的更紧一些，对市场反映更灵敏一些。而中国公司完全是从一张白纸开始，或者几乎说是一张白纸，希望能够有一套比较好的管理系统以便能够跟其它的跨国公司竞争。所以可能它们选择的管理系统或者软件，跟外国公司是一样的。但是在实施的过程中，中国公司需要的时间更多一些，因为基础比较差，数据不具备。同时，在人的观念转变上，培训上，可能需要花的时间更多一些。虽然中外客户需求度一样，但是在整个的过程中，中国公司可能要根据具体情况做一定的调整。我个人认为大家的需求几乎差不多。例如，外国公司需要在制定和实施如何进入中国市场的战略方面的帮助。而中国成功的公司，可能需要有反向的战略，就是如何走出中国国门，到其它国家的市场销售或者建立制造业中心。从思考问题的方法来说，从解决问题可以借鉴的方案上面，可能会有很多相似的地方，只是大家所研究的市场环境不一样，一个是在研究中国的市场环境，一个是在研究智利或者秘鲁的市场环境。

　　坦然面对竞争

　　记者：IBM一贯以华南作为大本营，埃森哲公司在广州建立分公司进入华南，最大的直接竞争对手就是IBM。你们怎样面对挑战？

　　李纲：我们同我们的对手竞争，可以说一直是有的，并同时存在于各个市场而不仅仅限于华南市场。有的公司可能进入华南市场比较早，但是它们进入的角度跟我们不一样。我们不卖硬件也不卖软件，可能有我们的竞争对手以硬件介入。这种状况，实际上我们在北京、上海等其他的地方都遇到过。但并不是说我们在北京、上海不能有很好的发展。竞争实际上并不是可怕的事情，我们整个公司其实都是在竞争的过程中成长起来的。我们到广州建立分公司之后，在华南市场的业务拓展，肯定会有竞争对手。这并不可怕，我们还会在跟其它地方一样，强调我们几个竞争优势。第一，我们完全以服务作为中心，在硬件、软件等各方面，完全是站在客户的市场上为客户考虑，我们并不推某一个硬件或者某一个软件，这是对客户带来非常重要的价值。第二，我们对整个管理和业务，以及技术，都是有比较好的了解，我们不光只单纯做业务或者做技术，而是在二者的交汇点上，所以可以跟我们的很多竞争对手有区别。第三，我们非常强调不光帮客户只是做规划，或者只是做一个战略，我们有能力帮助客户一直实施到底，我们所规划出来的，我们所设计出来的，我们所建立出来的，我们都有能力和经验帮助客户实施下去。因为从一个好的计划变成一个好的结果，这当中有一个过程，而这个过程是需要调整你当初所设立的战略或者计划。

　　记者：刚才您有提到以硬件介入服务的竞争对手，你如何评价目前国内特别是国内以软件介入服务的竞争对手，对埃森哲构成威胁吗？

　　李纲：目前软件供应商也在提供服务，当然它有它的优势。他是带着一个应用软件的解决方案过来，但是片面性是在于这个软件是它的，是它提供的基础平台，所以具有相当多的局限性。往往软件介入服务就会说它的软件最合适你。但是我们所处的地位就有所不同。我们先不来议论硬件或者软件，而是先定义你需要什么，你的业务需求是什么，在业务需求的基础上选择你到底要什么样的东西对你最合适。这是我们跟软件介入服务的不同之处。我们的做法会受一些比较成熟、比较复杂的客户的欢迎。因为它们看过几家软件之后，发现没有几家能够完全符合他的要求。这时，我们会撇开软件解决方案暂且不谈，先从业务的角度看这些公司的需要。