用咨询的方法迎接挑战

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　　从机器到大脑――重塑员工与企业

　　系统的方法给了咨询公司和咨询顾问发现问题、分析问题、制订规划和实施推动的整体能力，使咨询专家们能够在完全不同的环境中，制订出恰当的方案，并把方案变成现实。咨询专家们“象生产水果罐头一样生产优秀企业”的能力让许多人欣羡不已。然而，在实际中，我们往往过多地注重咨询专家们所提交的方案（因为这是需要付钱的），而忽略了他们得出这些方案的系统方法。

　　动力管理咨询机构通过多年的实践和研究，将咨询中常用的方法总结成为关于思维、行动、改善、学习、教练的由层层递进的五级结构构成的系统方法，这五类方法不仅是对咨询方法的总结，同时，针对企业中不同层面的操作性难题，对不同的企业起到了协助和支持建立管理平台的作用。这些方法的运用将贯穿本书。这里，我们先对它们做一个简单的介绍：

　　思考类：这类方法用于如何进行问题和信息的分析以及解决方案的寻找。

　　在通常情况下，我们是从不同的角度就不同的重点，做貌似一致的分析和思考。由于大多数人很少受到如何分析、思考问题的专项培训，而是靠自己在职业生涯中的各种教育和经验。没有时间等我们沉淀以使这些教育和经验形成系统，因此我们必须引导、规划、形成一个思考系统。

　　在我们每年服务的三十余家大中型企业中，很少有企业具备思考系统这一种技术。原因有三个：

　　第一为思考及分析问题的手法因人而异，不必相互一致或形成一套思考流程！

　　第二很多人认为同用一套思考会妨碍创新性思维的产生。

　　第三很少有人去整理同事们常见的思考手法，分析其利弊，互为介绍，将之丰富化！

　　而这种技术正是统一共识、高度增强组织智商（由集体分析判断而得到的组织思考能力）、增强企业敏感度及反应能力的源泉。

　　这就是企业内思考的基础语法，有了它，我们可以用同一种语言来表达丰富的自我，也会更易在理解上达成共识。

　　思考类的建设可以通过培训、组织演练应用、重点推广、在管理文件、流程、实务中应用等手法得以实施。

　　规划类：这类方法用于如何将概念思考转化为行动计划和操作，构成了执行力的重要组成部分。

　　正如我们知道的，对今天的企业而言，执行能力是核心竞争力的根，但更多的企业长于思考而短于操作。某家知名跨国公司的兼并操作能力使之卓尔而不凡，它能在7―12天内在被兼并的公司内导入母公司的整套操作体系；而Intel公司98、99年在风险投资领域百亿美金的斩获、波音777研发中虚拟组织的应用、Dell的直销系统等等，无一不是企业执行力的典范代表。问题是企业怎么样拥有执行力？怎么样拥有一大批长于执行的中基层干部？

　　在掌握了思考类的工具，可以系统的分析问题之后，还要将思考转化为行动。此时，我们需要以下手法：行动检核表的绘制、作业辅导手册编制、作业流程编绘、日程表编制、工作平衡分配表编制、要绘图绘制、项目进度表、个人目标及KPI（关键数据）等设置来检核行动计划、目标预测及控制重点、检查设置、TEAM运作的手法等等。

　　以上手法对于提高组织的行动能力及生产力，具有较强的实效性。在大中型企业中，对中、基层干部进行过操作技术及手法培养的只占极少数！而更多的企业则是召空降兵，希望他们自身带进来执行能力，或希望通过一些其他的培训获得这能力。事实上，如果企业在这方面没有足够的努力，使员工习惯于用这些方法去研讨、规划及检核彼此工作，那么很难拥有较强的执行力。

　　学习类：这是进行个人学习及组织学习的方法，这决定着一个企业的自我更新能力。

　　关于个人学习的方法有：速读法、读书笔记法、面谈法、自助培训法、自我评估、KNOW-HOW、摘偏法，分类知识汇编等等。

　　关于在组织内学习的这类方法有：读书会、KNOW-HOW交流会、封闭营、研讨会、操作检讨会、成果及知识共享的其他手法，培训、建设知识库、脑力激荡、联想创意、563法、卡片法等等。

　　很多企业也有学习手法，但却不系统，不能配合变革的培训计划及日常管理的应用，亦不能渗透到管理的各个环节中，为所有员工掌握及应用，甚至在一些企业中被视为不重要的手法，特别是在与实际操作发生冲突时，这些手法便极易被拖后及取代！

　　改进类：用于改善内部人员相互协作方式，消除有害心智模式的方法。

　　改进类是基于对配合中的低效、无效行为 的根源――自我认识偏差及心智模式的错误――而进行改善的手法，如：闻名世界工商界的六顶帽子法、心智训练、个人性格分析会、个人职业生涯企划、个人学习生涯企划、沙盘经营演练、每日经典案例、操作日志、价值观座谈、面谈法、错误心智模式观察主题活动等等手法。

　　改进类是企业文化中面对团队绩效改善的症结――思想上的协调和行动上的相互适应――而发展起来，它必须渗透到每一个员工、TEAM、部门的成长及发展过程之中。它是一个奇妙的杠杆方法。事实上，最优秀的企业都在改进类手法上有优异的表现！

　　教练类：引导员工开发拓展自身教练能力，整理归纳感性经验的方法。

　　其手法有：专项教育训练、需求调查及沟通、观察法、深度汇谈、个人评估法、个人发展建议、小组辅导、创新主题活动、通信教育法、重点事件教育法等等。

　　教练类手法可以引导企业走出组织、计划、控制、激励的传统角色模型，代之为以用服务提供资源，用远见提供决策素材，用调节、协调工作解决进度中的症结性问题，用学习来引导组织内不断改善自我。

　　换言之，企业瞄准竞争对手，以其为导向进行超越已是一种过时的管理手法，企业必须不断检核自我不完善之处，时刻自我更新和超越。

　　以上五类方法的关系如下：

　　第一层次

　　工具类

　　进行分析、寻找问题、帮助寻找措施的工具

　　如脑图、鱼骨图、流程图、32问法、偏差分析法等。

　　培养及丰富个人心智模式分析问题能力，寻找要素的能力。

　　第二层次

　　协助类

　　使思考转化为计划,行动的技术或工具，

　　如检核表、桌面制度、5会、作业辅助手册。

　　培养个人的行动能力，及指挥、协调能力。

　　第三层次

　　学习类

　　提高学习能力的一种行动或行事方式,

　　如速读法、读书研讨会等。

　　个人及团队学习能力培养。

　　第四层次

　　改进类

　　用以改善企业内部人员协作方式,彼此适应方式的训练或手段,

　　如心智训练、性格分析会、小组战略等。

　　团队绩效改善能力。

　　第五层次

　　教练类

　　开发拓展能力的教导方法,整理归纳感性经验的方法,如个人评估法、小组辅导、深度汇谈等。

　　教练能力，变参与为方法论传授的管理技巧。

　　这五类方法层层递进，构筑起一个以不断学习→改善→教练的良性循环，这一方法体系的应用程度和在企业中的应用人群的多少，将直接决定企业是否具有绩效改善的能力。

　　正如本书在“重塑企业”一章中所谈到的，有些人在思考为什么极少数的咨询专家可以在短时间内能够成功地发起一场变革，解决一些长期困扰庞大企业的疑难问题。除了咨询专家们所拥有的专业知识之外，咨询专家所拥有的一些重要的基础思想以及作为系统的使用方法体系的项目管理技术和辅导技术，对于一场成功的管理变革来说，同样是必不可少的。