管理咨询:谁的机会更多?

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　　约翰•雅各布•阿斯特是美国第一位留下8位数字财产的商人。早期他主要做皮毛生意。但是据说阿斯特的夫人比他更懂得皮毛的价值。因此，当他们很富有的时候，她常常要他的丈夫每小时给她500美元的咨询费，因为他常常用她的判断和知识经商。这在现在的中国仍是不可想象的事。直到今天，企业中很多老板还没有很好地认识这个问题。跟快速发展的国民经济相比，咨询业的发展相对来说是滞后的。国内企业对智力资本不大认可，买硬件可以，买一堆文件就不行，这也是中国咨询市场不成熟的一个重要原因。

　　巨大的市场空间吸引着跨国的淘金者们，一时间，国际咨询公司纷纷逐鹿中国。行业市场里将不再是汉普、和君创业、星际坐标的竞争；这些国内同行面临着一个共同的竞争对手――国际咨询机构。据不完全统计，目前在中国的海外咨询机构足有百余家。随着摩立特集团(中国)公司日前在北京成立，国际上最著名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲、BCC、PWC、罗兰贝格、德勤等也已在中国登陆。

　　在产业发展史上，管理咨询业已经成为历史上最为成功的行业之一。2000年全球的咨询市场价值高达810亿美元，其中传统的管理咨询为620亿美元，IT咨询的市场份额为190亿美元。有关统计资料显示： 2000年，我国国内生产总值是89万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0．11％。而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿，只占国内生产总值的万分之一。而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。与国际同行相比，中国咨询业前方路正长。

　　国际咨询此番登陆中国，给国内的咨询机构带来了巨大的压力，同时我们也要看到机遇。洋咨询的优势不容忽视。其丰富的案例库、数据库、知识库，数十甚至百年创下的品牌，短时期内本土咨询是无法望其项背的。而与此同时，洋咨询的软肋也十分明显，那就是对小国的国情、企情、人情的不甚了了。

　　但调查显示：国内企业对国外大型咨询机构的品牌认识程度明显高于国内咨询机构。尤其是像一汽、宝钢、中石化、商业银行这样的大型企业在引入“外脑”时，首先考虑的就是国外晶牌的经验和全球视野。他们看中的是国外企业在业务流程的梳理方法、信息、资源的共享、经验积累、产品标准化、规模实力、服务意识、客户关系处理等方面的优势。这一点在企业管理信息化方面尤为则显。国外咨询业与国外IT技术和产品相结合的双重优势使其在信息化工作的搭建、技术实现上显示了力量。

　　国外咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式，但这些方式和方法却常常在应用到中国企业过程中出现问题。国内企业的发展历程、企业文化、管理手段都和国外有着很大差别，照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分，勉强使用后的结果也就可想而知了。今天国外巨头们也意识到了问题所在，不断推出了各种“本土化”策略：招本地员工、与本地大学合作、案例本地化等。

　　毕马威管理咨询公司在开展中国市场的咨询业务之初，本着“请进来，走出去”的模式建立咨询队伍，公司100％的咨询人员都用中文与客户沟通。与此同时，各个巨头也都对中国市场进行了深入的考察，做出了判断并各有所侧重。埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的紧密结合，帮助企业实现变革，最终提高企业的绩效水平。摩立特把在中国面对的企业分成两类，一类是赚钱的，一类是亏损的，并主张两类都要抓。而毕马威则认为，中国的中小企业是对管理咨询需求最大的群体，抓住了这一群体就抓住了最有潜力的市场。

　　国内咨询业发育不良，主要因缘于行业发展的外部环境(政策、法规、历史等)、需求不足、企业自身意识不到位、配套的人力资源缺乏等因素。国内咨询业其实也有优势。入世在即，在中国咨询服务业彻底放开之前，尚有缓冲期，这就给咨询机构加速成长创造了机会：国内机构在对企业管理和企业文化的理解上有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要求。在国外机构看来可能不够专业，但可能符合企业的现状，因此赢得了部分国内企业的欢迎，特别是那些处于特定发展阶段的企业。另外，国外咨询服务的高昂价格，令中小企业望而却步，这也给国内咨询公司留下了巨大的市场空间。

　　无论国内机构还是国外机构，都要扬长避短，共同推动市场，为企业提供物越所值的管理咨询服务。也只有这样，才能真正提高企业的管理水平，实现几方共赢的局面。