国企改革中的咨询服务

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　　国有企业改革改制是中国经济体制改革中的大事，也是属于有中国特色的国家对企业运作的干预行为。对于国有企业改革改制情况的了解，对于我们判断是否要进入国有企业市场，或者说进入国有企业市场选择什么类型的目标客户非常重要。

　　国有企业改革改制是从1994年开始试点，1998年在全面铺开的。一般来说，各省市都会有一个计划，比如说无锡市是确定要在2003年底前完成全部国有企业的改制工作。但从现实情况看，很多企业仅仅的改革和改制是不彻底的，大多数都需要专业机构的介入，帮助其继续完善。

　　国企的改革改制主要涉及的是两个方面的事情：一是国有资本的处置；二是国有职工的安置。从国有资本处置的方式看，国有企业改革改制主要有以下三种形式：制度改革、公司化改造和民营化改造。从涉及的组织性质看，国有企业的改革改制主要涉及三种性质的组织：国有企业、集体所有制企业和事业单位。国有企业是指由国家出资成立和管理运营的企业，一般都有某一个国家政府机关作为其上级主管行政部门，一般来讲都会由属地区的计委和经贸委进行管理，目前国家正在进行政府机构改革，下一步可能会全部归到国资委进行管理。集体所有制企业是指由集体工资节余或地方非政府组织出资成立和管理运营的企业，一般受地方经济管理行政机关的管理。事业单位原来是指不行使国家行政职能的非盈利性的政府公益性组织，但目前随着社会体制的发展，有一部分原来的事业单位已经具有了企业的实质，这一部分事业单位需要进行改革和改制。一般来讲，不管是哪种性质的国企的什么改革情况，都会有相应的政府行政机构的干预。政府干预的目的主要有以下几个：保证国有资本不流失、保证原国家工人身份的员工得到相应的待遇、维持改革改制的平稳运行不发生动荡。从国有职工的安置看，目前国家的政策主要提出的解决方案有以下七种：内退、离岗退养、协保、自谋职业、解除劳动关系、买断工龄和工龄封存。

　　内退：是指不解除劳动合同，员工不需要到企业上班，由企业按月或一次性支付员工工资，直至员工到满足退休或病退条件后，按正常年龄办理退休手续，享受退休待遇，期间工龄和正常国家政策性增加工资均不受影响。这种情况企业仍需按一定标准，按月向社保机构缴纳相关费用。

　　离岗退养：是指不解除劳动合同，员工不需要到企业上班，由企业按月或一次性发放补偿费用，并到当地社保机构办理离岗退养手续，员工到满足退休或病退年龄后，享受相应的退休待遇。这种情况，企业需按一定标准一次性向社保机构缴纳相关费用。

　　协保：是协议保留社会保险关系的简称，企业一次性向社保机构缴纳相关费用后，员工与企业解除劳动合同。

　　自谋职业：企业按相关政策规定向员工一次性支付补偿金和工龄补偿费用后，员工与企业解除劳动关系。

　　解决劳动关系：企业按劳动法规定解决劳动合同并支会补偿金。

　　买断工龄：企业一次性向员工支付工龄补偿金后员工身份转为新企业职工，原工龄只作计算社保时使用。

　　工龄封存：员工工龄封入档案后转为新企业职工，不影响其正常增资和年资增长，但不作为计算薪水使用，如果需要解除劳动合同时支付工龄补偿金。

　　关于国有资本的处置和国有职工的安置，国家均有明确的政策进行规范，各地区的政策大致相同，但在具体的补偿方法与金额上有会区别，需要区别对待。而且制订的改革改制方案必须经相关主管政府机关批准、经企业职工大会（或职工代表大会）通过方可执行，否则再科学再合理的计划也没有用。特别是在人的处理上，上述五种办法，什么样的条件的员工可以享受哪几种安置的方法，补偿费用如何计算等等都有十分明确的规定。而且从企业的角度讲，他们在改革和改制中，能够从企业经营费用里支出或由政府负担的费用也是政策规定的，因此，在介入此类项目时，需要对当地政府机关的相关政策非常熟悉和了解，同时有较强的谈判和沟通能力能够确保方案可以通过执行，同时保证企业的改制成本不过于沉重。

　　下面按照国有企业的改革形式介绍一下情况，并分析其市场需求点：

　　一、制度改革

　　这种形式是国有企业改革改制中变化最小，相对也最简单的一种，即一部分已经完成公司化改造的企业保持企业的资产国有不变，职工的身份不变，内部的制度按照现代企业的要求进行一定程度的改造。国家的这一政策主要适用于年营收百亿以上的超大型企业和电信、邮政、石化、电力、铁路等关系国家经济命脉的支柱型产业企业或一些中央和部属的企事业单位。

　　这一部分企业一般都由中央国家机关或省市政府部门直接管理，他们的改革会引入现代企业和管理理念和制度。由于这一部分企业通常规模大效益好，能够出得起钱，应该是我们考虑的主要目标客户群。

　　但是进入这一部分企业的时候我们需要注意以下一些情况：

　　 1、保持政府关系：这一部分企业政府关系非常密切，目前他们的企业高级经营管理人员通常都由上级主管部门指派或委任，平时也常常会有利益往来；

　　 2、关注企业政治：这部分企业一般成立时间都比较长，内部人员相互之间关系比较复杂，需要加以重视。一般来讲，现在的企业应该是总经理负责制，但在有一些企业里，可能党委书记要比总经理更有实权。包括还要关注人力资源部、财务和IT部门各自在公司里的地位。

　　 3、处理好人的问题：这部分企业由于改革不彻底，人员的身份仍然属于国家职工，因此人员的进出企业都无法自由控制，而且关系现象严重，因此要慎言裁人，一般的提法是分流，主要用的方法有提前离岗退养、内退、协保和自谋职业等。

　　解决方案：对于这一部分企业的改革改制，对于对方需求明确的，我们可以做组织架构设计、职能规划、人力资源整体管理规划等方面的项目，对于对方无明确需求的，建议提“高效能团队系统工程的概念”，以绩效管理项目为切入点来做。然后慢慢切入，做大。典型客户如江苏送变电。

　　二、公司化改造

　　是指原国有企业按照《公司法》的要求，进行产权和管理制度的清理。这部分的改革和改制相对比较复杂。一方面，改制后，国家仍是企业的完全或主要投资者，企业行为受政府行为干涉比较大，另一方面，改制后的企业需要符合《公司法》和现代企业的要求。国家的这一政策主要适用于大中型以上国有企业，目前这部分企业已经有相当比例完成或正在做这一工作，许多企业也正在规划，按照国家计划，这一工作需要在2005年全面完成的。

　　这一部分企业通常由地方政府部门或事业单位主管，他们的改革与改制与现代企业的关联度暂时不会太高。但这一部分企业大部分效益较好，而且公司化改造好以后，随时会有进一步需求，也会是我们的主要客户对象。

　　进入这一部分客户时，上面提到的三个问题同样需要受到重视。但有一点要注意的是，公司化改造会相当不彻底，不少企业不会引入外部力量去做，需要做一些努力才做打进去。

　　解决方案：必须非常熟悉《公司法》等相关企业设置的法律，了解国内企业集团化和关联交易的相关规定与法则，一般建议选取职能规划作为切入点进行。

　　三、民营化改造

　　是指原国有企业国有资本部分或全部退出，通过其它民营企业收购或管理层收购（MBO）等形式实现企业的股权多元化和产权民有。这部分改革和改制是最复杂的。一方面，在改制过程中需要进行原有资产的盘点、产权的划分、改革改制成本按国家有关规定提留、资本收购按国家有关政策进行打折。另一方面，企业需要按照公司法和现代企业制度的进行改造。但是一般来讲这时候企业的经营者的精力往往都只放在前面一部分，因为前面一部分的运作如果成功，可以帮他们个人以最少的钱获得最多的股份，不夸张地讲，成功的资本运作，可以让原来的国企管理者马上变成拥有上千万资产的民营企业家。

　　一般来讲，这部分的企业通常效益一般或较差，因此政府给予的政策也最优惠。当然，也有部分效益好的企业为了争取优惠政策从而在账面上把效益做差。虽然这部分企业看起来可能出不起钱，但是这部分企业的数量最多（约占改制企业数量的90%，国有资本的70%）因此市场也非常巨大。应该也是市场之一。

　　解决方案：必须通晓各地改革改制的优惠政策和国家的法令法规，在政策允许范围内，帮助改制后的企业股权所有人获利。一般这一步如果解决了，以后会形成长期的很友好的合作关系。

　　综合上面所说的可以看出，如果想切入内地的国有企业市场，尤其是尚未进行公司化和民营化的国有企业需要非常熟悉国内相关的法规和政策，对该企业和实际情况有较深的把握上面。对于这一部分企业的市场，我个人建议如下：

　　 1、选择性地切入。这一部分的市场情况复杂，水比较深。不少企业的改革改制不是出于外部形势所迫，而是企业内部的人为原因。因此，我们需要有选择地挑选利润高，有多次签约可能的客户，或是行业内的标杆客户才值得我们花大力气去研究和切入。但在选择过程中，对销售和售前顾问的要求要相当高，要善于判断客户管理层中的关键人物是谁，才能有助于拿到案子。但是，我们不能因为这部分案子难度大就不做，因为这部分企业的数量和咨询的需求量实大是太大，放弃这块市场非常可惜。而且目前正规的咨询公司能够做这方面咨询的不多，因为国企的改革改制是98年开始的，才短短5年时间，真正有经验的人很少，国际型咨询公司的MBA们和外企的人事总监们是完全不了解这块市场的，在这里大家都在同一个起跑线上。而且，我们应该已经有一些优势了。

　　 2、掌握实务经验。目前我们的顾问实际业务经验较少，不太有能力站在客户的立场上来考虑问题。特别是对于他们表面要求背后的需求，难以真正把握。就象我上面所讲的，同样一个改制，背后的原因可能会有许多，有些企业是活不下去了才改，有的则是为了把利润转移到个人的腰包里面。特别是很多企业运作的点会跟理论面非常不一样，这就需要顾问掌握实务经验。除了人力资源以外，财务和资本运作也非常关键。因为企业不可能是纯粹人力资源观点，企业所有的运作必须服从于利润。就象我上次去跟一家民营企业谈职能规划，对方总经理谈到需要建立一家“不挣钱”的销售公司，如果不懂利润转移和投资回报的基本理论和实务经验，根本不能理解对方的真正需求所在。

　　 3、了解国家政策。中国大陆是一个政策性非常强的经济区域。与外资企业不同，国内企业（国有、民营）的运作都与政府机关有着各种各样非常复杂的关系。与世界上其它地区不同，中国国内企业的生存环境要差于外资企业，因此他们的管理者更关注国家的大的政策环境。所以，学习纯粹的人力资源管理理论对于他们真正的指导实践能帮上忙的地方不多，许多国外的理论与技术都无法移植和实践到国内来。这就是麦肯锡等国外大公司在国内做一个案子失败一个的原因所在。更不用说文化的差异了。

　　 4、项目个案处理。国有企业高效能团队＝国企改革和改制过程管理＋现代企业制度的HR标准。这个逻辑我是同意的。但是如果说要做一套这个方面的方案恐怕是不可能的。就象我上面所讲的，各个企业的需求不同（3种），人员改变的形式不同（7种），再加上各省市地区的具体政策不同和各企业的改制的目的不同，因此，想凭空设计出方案恐怕是比较难的。我们能做的应该是在项目的争取和实施实践中锻炼和培养我们适合中国国有企业的人才，在我们企业内部运用现代人力资源管理的先进理念和技术培养适合实施外企先进人力资源管理项目的人才，从而实现良好的结合，确立我们在国内咨询业市场的竞争优势。

5、进行相关的培训。目前，我们的一些销售人员已经开始接触国有企业和民营企业的客户，但是他们的了解仅限于对人力资源理论的了解，尤其是目前一些国内企业的信息化水平比较落后，一些大的项目需要咨询带动软件的时候，切入会比较困难。他们不能真正了解对方管理人员的需求和痛处，因此，有可能的话，需要对销售人员进行国内企业销售一些注意点的培训，进行一些国内企业与外资合资企业销售的一些对比分析，形成和掌握我们自己在销售面上的方法论。这对于我们在国内市场，尤其是以后拓展内地市场将会非常有帮助，同样对，随着外资企业的高管本土化，对于我们进入外资企业市场也将非常有帮助。

　　以上是我个人就以前在政府机关和国有企业工作经验以及在国有企业内实施和支持一些业务销售中总结出的对国有企业改革改制的一点想法。其实国有企业的改革与改制远远要比上面讲的复杂，在我一年多在人事局的工作里，每天有80%以上的精力是要在这里面跟人打交道，虽然政府有明确的政策，但几乎每一个企业都是Case by case地来谈的，情况非常复杂。这篇东西主要只能偏向于宏观方面的考虑。但这些宏观的东西正是目前国有企业改革和改革的利益驱动与游戏规划，我们只有在这个游戏规则里来实施我们“高效能团队”等方面的战术和策略，才能争取较大的市场空间和利润空间。我们在实施中，只有把我们现有的技术与这些游戏规则结合在一起，才能走出中国特色的HR咨询之路。