中国管理咨询难以逃脱的困境

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　　国外管理咨询公司在中国经历了三个特点鲜明的时代：其一是1997年前的黄金时代。上个世纪90年代初，国外管理咨询公司如麦肯锡等跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场虽然很小，但钱还比较好赚一些――至少收费是国际标准。其二是从1998年开始的3年“白银时代”。在这一“时代”，与令人欣喜的客户开始本地化相对应的，是收费标准的拾级而下，特别是在本土管理咨询公司出现的情况下变得愈加严重。其三是进入2002年，管理咨询的“青铜时代”到来了。国外咨询公司的前20强已有一半多落户中国，剩下的几家也整装待发。

　　与国外管理咨询公司在中国所经历的三个“时代”相对应，目前国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已近5万家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”企业。汉普、北大纵横、新华信等曝光率较高的本土企业在一些竞标当中更是“捷报频传”，屡屡击败国外老牌咨询企业。一时间，中国管理咨询市场俨然和风劲吹，百花齐放。

　　令人存疑的是：WTO和企业信息化风潮，是否真的已经催熟了这个几年前才刚刚萌芽的市场？国外管理咨询巨头是否已经克服了不久前还被广泛诟病的“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃性发展，全面挑战国外巨头吗？

　　 “又碎又空”的市场

　　 “现在国内客户是多了。”国内最大管理咨询公司汉普总裁张后启说，“但有时候客户真的会让你哭笑不得。”

　　张后启讲了这样一个故事：某家民营企业的老板近来觉得信息化很时髦，于是就看着广告牌找IT厂商。找到了IBM、HP，人家告诉他信息化除了软硬件还要收咨询费用，并阐述了咨询的重要性。老板一听说咨询重要，干脆就直接找专业的，国内国外的找来了好多家。这些咨询公司问：“您要做什么呢？”“先做战略吧。”“做哪方面的战略呢？”老板一听不耐烦了：“你们看着做吧，我怎么知道！”

　　这当然是不成熟客户的极端案例。但客户搞不清楚自己到底需要什么，这恰恰是目前中国管理咨询市场最普遍的现象。客户自身不成熟，如何把钱花到实处、花到提高企业竞争力上的重担，竟落到了咨询公司身上。

　　不过，不少管理咨询公司承认，国内还有不少企业是发自内心地寻求管理咨询的帮助。只不过有些 “处女客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。在中国的咨询市场上，目前100万元量级以下的项目占到80%以上，真正上千万上亿元的项目凤毛麟角，不理解咨询公司把咨询行业看作“暴利行业”的企业依旧为数众多。

　　显然，市场这样的“繁荣”，对咨询公司来说多少有些尴尬。面对这样一个“又碎又空”的市场，毫不夸张地说，国内所有上50人规模的管理咨询公司没有一个是赚钱的，也没有企业会大胆预测自己什么时候能熬出头。

　　在这种看似繁荣而咨询公司却又很难按常规赚到钱的市场上，咨询公司自己该持什么样的心态是一道难题：是用投入的心态帮助客户一起成长，还是用机会主义的心态去“简简单单赚钱”？

　　　能力被稀释

　　科尔尼公司副总裁兼大中国区总经理朱伟认为，在中国市场上，国外公司的咨询能力必须有一个本地化的过程。“面对中国民营企业，显然不能完全照搬对跨国公司的方法。”对此，普华永道的梅昕评价更加干脆：“对‘五大’和其他在中国市场打拼的国际、国内管理咨询公司来说，本土化的咨询能力与这个市场一样处在初级阶段。”

　　本地化远不是起用华人那么简单。实际上，很多企业的聚会常常会出现一个有趣的现象：外企的中国经理人、国有企业的负责人和民营企业的老板往往各自分群，因为他们从言谈举止到价值取向，浑身上下散发着“不同的气味”。

　　但是，国外企业咨询能力本地化速度慢，并非全是他们自己的过错。根本原因是，中国本来就缺少这样的咨询人才。新华信管理咨询公司总经理赵民经常感慨本地化管理咨询人才的不足：“在中国做咨询的人应该是经济学家和职业经理人的本土化结合体，但这样的人在咨询行业外赚钱的机会实在太多了，而那些非利益取向、真正喜欢咨询行业和享受咨询过程的人又实在太少了。”

　　面对充满机会的中国，咨询人才落户企业或自己创业以完成充分原始积累的现象非常普遍。据说波士顿咨询就在前两年的互联网浪潮中损失了不少本地化骨干，一直到最近才刚刚恢复元气。而今“遍地开花”的中国本土咨询企业，创业的两三个骨干以个人能力评价算得上非常优秀，但整个公司的能力也仅止于“个人英雄主义”。

　　显然，无论国外还是本土的管理咨询企业，都面临着咨询能力的不足和不成熟，而原本有限的咨询能力又在今天这“又碎又空”的市场中被进一步“稀释”。值得注意的是，突然加速扩容的市场和有限的咨询能力，很有可能是一场“倒春寒”，刚刚开始启动的市场会由于众多不成功的咨询案例和“一波鱼汛”过去而迅速萎缩。

　　　咨询庸俗化

　　有人抨击说，这些国外咨询公司正在把咨询业“庸俗化”――他们通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题。“咨询业本身是创造性工作，不光是做一个对比诊断就完事了。”一位曾在“四大”就职的本土咨询公司老总说，“看看他们的作品吧，没有闪光点，70%都一样！”

　　咨询原本是一对一的定制模式，而这种定制模式很难规模化。多年来，咨询业一直在努力解决大规模定制的问题，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和经验“物化”。从某种程度上说，拥有知识库和理论体系也是高速、低成本培养人才的最好方法。但令人感到担心的是，国外咨询公司通过知识库向中国企业输入的先进管理理念，与中国特定的经济环境、国家政策、行为方式甚至整个东方文化碰撞在一起时，能否很好地驾驭这些“先进武器”，以最小代价发挥最大效用，就成为一个关键问题。

　　说到底，经验须依靠“人”为载体进行传递和个性化，作为载体的“人”的能力和可信赖程度将直接影响经验的价值和可信赖程度。对于国外咨询公司来说，在中国博大精深的文化氛围中，把“物化”的经验、圣经般不可动摇的理论体系和方法论捆绑在一起，也许是一把双刃剑，它降低了拥有本地化咨询能力的门槛，但是搞不好也会束缚咨询能力的进一步本地化。

　　无法落地的咨询

　　在中国，各个层次、大大小小的管理咨询公司1年为企业做的咨询项目成千上万，但没有人统计过这些项目发挥了多大作用――有多少是中途下马，又有多少仅仅是让企业老板看过后就放到“废纸堆”中。管理咨询在中国企业身上如何落地，这已是一个持续多年的问题。

　　通常，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的。在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人――客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。

　　中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户，在中国实在太少了。

　　实施中主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司总经理赵民认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民无奈地说，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等细化的文本。但文本毕竟是文本，总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”

　　实际上，这种方式不是没有人尝试。当年，老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并由此立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。

　　做大抑或做强

　　有人说，管理咨询市场刚热，中国管理咨询行业就已经出现泡沫了。

　　两个人、10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司，这种情况越来越多。新华信的赵民称咨询行业是“入行容易，入段难”。虽然咨询行业入门门槛很低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。比如顾问利用率和顾问收益率就是考核咨询公司能不能继续做下去的关键。而要从20个人发展到100个人还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。

　　先做强再做大，还是先做大再做强，这在本土咨询公司中引起了争论。

　　汉普咨询这些年来的发展速度让人震惊，其400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。不过，业界也有人对汉普核心能力质疑，认为汉普其实就是“先做大”的代表，即通过做大营业额以图未来上市，用最快的速度解决规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约很大――规模大品牌响本身就是竞争力。

　　与之相反，北大纵横则坚持“先做强”的传统发展思路。北大纵横从1997年成立时的10个人到今天的100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。不过值得注意的是，北大纵横在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。

　　另一家国内知名的咨询企业新华信虽然也强调先做强再做大，不过它在资本运作方面却非常积极。去年新华信并购了经营投资咨询的南洋林德，完成了战略的第一步――构筑一条完整的咨询产品链，即在一个公司里就可以实现从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。“新华信的业务结构比较独特，我们的竞争对手没有一家跟我们完全一样。能否赢得风险投资和成功上市不取决于这种模式国际上有没有类似的范例，而取决于我们的模式是否能够创造第一个成功范例。”赵民对新华信的“钱景”很有信心。

　　今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，目前管理咨询的渗透率还不到10%。更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。企业必须开始“精耕细作”，管理咨询的需求空间显然在不断扩张。同时，面对进入中国不过15家左右的国际级咨询企业，本土咨询企业应该有足够的成长空间。