中国咨询业：一夜长大

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　　咨询公司自身管理问题如何解决？“医不自医”的说法，是否在2005年得到咨询行业的真正重视，而试图在行动和实践中彻底改变？

　　毕竟众多景象还并不明了，所以尽管咨询行业是公认的朝阳产业，但真心关注、研究这个行业的专家学者其实寥寥。仅仅的几位，被问及咨询行业的管理水平，基本不能作答。的确，什么样的结论放在这个行业庞杂的大背景下，都显得力不从心、底气不足。比如，咨询和管理咨询的定义以及界定，至今没有一个公认的说法。比如，中国咨询行业的大、中、小公司，从规模、技术、专业等等，相差甚大，无法在一个平台上对话;比如，不同区域的咨询机构在操作和理念上的大相径庭;还比如，尽管中国本土咨询公司这几年的努力和发展非常迅速，但土洋两大阵营的划分却无法忽略……

　　所以，给2005年度咨询行业最惹眼的管理问题做个结论，很难。

　　然而，2005年对咨询行业来说毕竟意味着：热闹繁华、不再平凡――各种会议、论坛热闹登场；咨询公司对于自身的品牌意识普遍增强:知识管理成了咨询公司老总的口头禅:在咨询顾问频繁流动的同时，咨询公司的高层领导们也上演了一系列的离职和“再就业”……当然，2005年咨询业间的国际交流，成就了这边风景独好。

　　是交流，就带着很强的目的。2005年9月中旬，以国际管理咨询学会理事会（ICMCI）为代表的欧洲咨询、美国咨询以及更多国家的交流和拜访，更多地看重了中国这个巨大市场。毕竟在全球咨询业普遍低迷的情况下，中国市场近年来的复合增长率却在30％以上。

　　于是有人喊：狼来了！

　　可如果你就是狼，你还会怕吗？

　　稚嫩的中国咨询业，除了在外化的专业性和系统性上有待成长外，自身的管理问题在这一年暴露无遗。但我们也看到他们所做的种种努力――

　　跨国公司本土化旗帜更为鲜明，与本土企业的沟通和合作也在不断加强，本土的咨询公司也在机制等方面做了很多努力。比如：和君创业从跑马圈地，到授权、放权、激励机制，直到战略联盟等进行了一系列尝试；北大纵横在合伙人制方面不断修正并进一步完善;多星管理咨询与法国PMJI形成战略合作，从改变基层管理水平到内部的自我修正，此种合作实实在在，毫不虚夸；咨询公司用自身力量承载着行业的希望和需求，理实佳讯管理咨询主办的“中国式咨询”研讨，在业界引起了不小的反响。

　　还有，中企联管理咨询委员会除了在年初组织并主持了首批国际注册管理咨询师（CMC）认证考试之外，终于在岁末获得了国家人事部“管理咨询人员职业水平评价”和“管理咨询师职业水平考试认证”的资格。中国管理咨询人员职业水平在管理行业协会的努力下正在走向市场化和规范化。

　　 2005年5月，中国企业联合会副理事长胡新欣接过ICMCI主席颁发的证书不禁感慨万分：“我们正式加入ICMCI了，我们的管理咨询业向着国际化进程迈进了一大步。”9月的上海，中企联管理咨询委员会主办了“世界管理论坛暨第四届管理咨询高峰会”，中外管理界人士进行了前所未有的大规模的、面对面的交流和沟通，成为2005年中国管理咨询业最深入人心的画面。

　　任何行业的成熟，一定是在全球背景下的成长，中国的咨询业，似乎一夜长大。

　焦点案例

　　中国咨询业，遭遇成长烦恼

　　中国咨询行业一夜长大，却逃不掉成长的烦恼。如邻家的男孩儿，某日忽见喉结突出、变了声，即使也有了男人模样，但看着难免有些青涩和别扭。

　　但这是成长的历程，蜕变之前的挣扎。

　　人才资源――铁打的营盘流水的将

　　人才流动是个老话题，在2005年，其背后故事显得独特而耐人寻味。

　　 2005年4月底，毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉离职，引起业界不小的轰动和各色猜想。黄辉的向来高调以及媒体对毕博业绩一边倒的肯定，让大家寻找答案也恍如雾里看花，是因为中石油等几个大单的失败，还是前阶段毕博全球高层变动导致的不得不变？……当黄辉的去向在渐被大家遗忘的时候，终于在2005年12月11日，均瑶集团公司董事局副主席王均豪宣布黄辉正式加盟均瑶，出任均瑶集团CEO的一刻水落石出。这个咨询行业的风云人物，未能免俗地走上职业经理人的道路，其结果不免让人唏嘘感叹。

　　再来说说汉普咨询，其总裁马越2005年9月底刚刚在“世界管理论坛暨第四届管理咨询高峰会”上慷慨激昂发表演说，10月份就离了职。当然，他的离职与亚信集团再次剥离其非核心资产的举措有直接关系。在2005年末，此事也终究划上了句号，汉普完成了她的“第三次卖身”――第一次卖给联想，第二次被联想转手到亚信，这次说来还好，毕竟是被自己人买下来了。亚信集团将汉普管理咨询（中国）有限公司出售给汉普管理团队，作价2500万元人民币――汉普完成了咨询公司的首例MBO。不过，这个被不少专家看好的事情，在汉普内部人来看，也多多少少有些无奈和被动。

　　还有，罗兰贝格的中国区总裁朱伟也在近期低调离职，据说去了高盛……

　　管理咨询业，无疑是知识工作者最密集的行业。无论如何，知识对于这个时代和这个行业的重要性不言而喻；无论如何，对于如何管理这些拥有高端知识的高端人才，是这个行业需要好好思考的问题。

　　品牌营销――国际交流后的最迫切需求

　　不得不提这一年的国际交流。

　　一直以来虽然不乏有同行间的交流，但如2005年如此频繁的同行业、特别是国际间同行业的频繁交流，在国内咨询业堪称首次。1月底，国际管理咨询理事会（ICMCI）在中国内地的首批CMC认证，掀开了国际交流的第一幕。5月中旬，中企联管理咨询委员会率团参加“ICMCI欧洲年会”，中国咨询业第一次以这样的规模和姿态“走出去”，深入第一线与国际同行进行了深入和广泛的沟通和交流。与此同时，中企联管理咨询委员会在欧洲年会上被国际管理咨询理事会授予正式ICMCI会员资格。中国在短短的8个月时间，从准会员资格过渡到正式会员资格，可谓破了纪录。5月24日，中国大陆的管理咨询界知名人士以及专家又参加了在香港召开的ICMCI的亚太大会。

　　 9月底，众多欧洲、美国等咨询业代表在上海参加了“世界管理论坛暨第四届中国管理咨询高峰会”。随后，ICMCI年会在北京举行，会后的相关人员分别拜访了中国本土咨询的代表性公司；荷兰咨询协会、美国管理咨询公司协会也到访中国，对中国公司进行了调研并进行充分交流……

　　有人说，此间的国际交流是“狼来了”的前期探路。其实任何事务的发展，都需要竞争的推动，关键是，我们的咨询公司在交流中获益的同时，是否记得自身品牌营销的重要性？名人咨询的时代已经过去，公司的品牌建设和传播被推向前台。你是谁，你怎么让别人知道你是谁，你希望自己在别人眼中是谁，通过和运用什么平台告诉你是谁等等，对于这样的思考并能结合相关操作的，在中国的咨询公司中只是凤毛麟角。

　　知识管理――智力服务的最后情结

　　咨询公司的最大财富不是做了多少大单、为多少企业提供过知识和智力上的帮助，而是繁华之后的沉淀和积累。如何做好知识管理是2005年一些心明眼亮的咨询机构的最大心思。

　　由于副总的离职，某个做企业文化的知名咨询公司积累了多时的管理理念、方法以及工具，随之被带走。最令这个公司老总懊恼的是，那个原副总开了一家新的公司，和自己唱起了对台戏。

　　如何建立科学实用的知识管理体系、知识如何固化、固化之后如何交流、固化的知识如何激活并能得以运用、知识管理库运用后如何丰富和壮大、如何防止由于人的流失导致知识的流失等等，关于知识管理的系统操作成为最为抢镜的话题。

　　经验不是知识。本土咨询公司终于和“经验主义”说再见，把专业和经验进行提炼、总结、提升、固化，是个难题，但知难而上才能破茧成蝶。

　　一夜长大但不代表已然成熟，今后两年是中国咨询行业自我反醒和自我提升的最佳时间。我们期待为企业提供智力和知识的管理咨询行业不断提高自身的管理水平，自身强健了才能有更好地为别人服务的本领。

　　走出“医不自医”的怪圈

　　 □智囊传媒总裁傅强

　　十余年的媒体工作及运营、管理经验，立志并积极参与了“媒体产业化”以及管理咨询的实践，摸索出了一整套相对完善的新闻理念与经营模式以及与之相匹配的管理经验。

　　也许让许多人难以置信，管理咨询业――这个为提高客户管理水平而提供专业化服务的行业，其自身的管理水平却低得有些让人汗颜。所谓“医不自医”也就成为“圈子”内彼此自嘲的口头禅。究其原因，有中国管理咨询业发展较晚，整个业态尚属“初级阶段”的原因，也有21世纪知识经济的发展对管理的挑战。真可谓高端与低级并存，机遇与挑战共生。

　　作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。

　　管理咨询本身需要管理，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，项目的开拓与品牌的推广是无法回避的;此外，还要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，要进行大量的知识库管理，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。

　　然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的开业人员，也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题，实际上这个最基本的道理常常被忽略。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。

　　彼得?德鲁克在他的《21世纪的管理挑战》一书中提出，21世纪，管理需要做出的最重要的贡献是要提高知识工作和知识工作者的生产率。这与20世纪管理的本质没有大的区别，所不同的是，20世纪，企业最有价值的资产是生产设备，而21世纪，一个组织最有价值的资产则是知识工作者及其生产率。

　　无论是中国的还是国外的管理咨询业，无疑都是知识工作者最密集的行业，如果德鲁克的观点成立的话，那么管理咨询业的管理既有其时代的特殊性，也与其他行业的管理并无两样。

　　比如说，中国的管理咨询业在营销战略和策略上，尽管咨询公司所提供的是专业服务，输出的是无形的产品（在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进），但同样回避不了“向您的客户提供什么服务产品？”“他们为-什么愿意购买您的服务产品而不是竞争对手的？”诸如此类的问题。也就是说，管理咨询公司依然要向其他行业的公司一样，考虑营销的目标、品牌的战略、市场的推广甚至广告的策略等等，而在这些方面，目前的中国管理咨询业与其他成熟的行业（比如制造业）相比，幼稚得像一个婴儿。

　　除此以外，咨询公司的财务管理与控制问题也是困扰当前中国管理咨询业发展的一个管理瓶颈。有人仅仅看到了咨询界的业务拓展问题，却忽视了中国管理咨询业由于业态和公司治理上的落后（知识个体户以及个体户情节）所造成的财务管理的低下。

　　当然，为了提高知识工作和知识工作者的生产率，项目管理、知识管理等全新的管理理念与方法、工具对于管理咨询业来说同样也显得十分重要，但究其最重要的管理还当属“人力资源的管理”。

　　由于各种原因，管理咨询的情况更加复杂。它是一项新兴的职业，在任何一个公司任职的咨询师往往有着不同的教育和实践背景，他们来自不同的学校和商业环境也十分必要，只有这样公司才能处理各种各样的业务并解决需要多学科方法的管理问题，具有不同思想、不同观点十分有价值。进一步讲，处理技术和人员问题的方法态度、与他人共事的能力，以及帮助他们适应组织的变革，这些在管理咨询业比在其它专业领域或许更加重要。因此，在管理专业人员时，咨询公司面临着特殊的挑战，诸如：

　　 ◆如何将拥有不同背景和技能（诸如金融、会计、信息科学、行为科学、统计学、经济学、法律或工业工程）的人组建成一个统一的运作的核心；

　　 ◆如何对不同的任务在保持所需的各不相同的个性、态度和方法（这些可能是创新的重要因素）的同时，培养咨询的共同哲学和团队精神；

　　 ◆如何确定涉及客户任务中有关技术决策权力下放的合理水平（例如有些问题承担任务的咨询师可以自行做出决定，而另一些问题，需要管理者或合伙人提出建议或做出决定）；

　　 ◆如何向承担任务的咨询师提供技术信息和支持，以便于他们尽可能有效地为其目前的客户工作；

　　 ◆如何确保在咨询师和客户之间不仅是技能，而且个性、工作风格都能互相匹配，从而在每个单独的项目中建立起富有成效的咨询师－客户关系；

　　 ◆如何建立、保持和利用公司集体的知识体系；

　　 ◆如何提供这样一种领导方式，即它能够受到具有极强独立意识的专业人员的欢迎。

　　此外，组织文化、业绩管理、职业生涯、薪酬与奖励、沟通与健康等等，也都是中国管理咨询业面临的新的管理课题，需要在实践中加以研究、解决。（来源：中国新闻周刊）