中外咨询机构大比拼

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　　自1981年国内首家咨询机构诞生以来,国内一批职业化、规范化的管理咨询机构应运而生,而一些国际管理咨询巨头也纷纷进入中国。然而,在中外管理咨询机构的比拼中,国内咨询机构凸显弱势地位。而国际咨询巨头屡创佳绩的同时,也面临“水土不服”困境。国际咨询巨头急于进行本土化改造,以适应中国的市场环境；而国内咨询机构为摆脱弱势地位以自身的地缘优势,做足“本土化”文章。

　　一、弱势厄运难逃

　　其实,中外咨询机构的业务模式大同小异,主要是为企业提供诸如企业发展战略、企业管理模式设计、营销战略设计、技术创新管理、购并及资产重组、企业文化改造、ERP规划及实施等服务。国际咨询机构综合能力极强,且各自都有专长的领域和行业,像麦肯锡擅长战略咨询,而埃森哲精于IT咨询等等。相形之下,国内至今仍没有一家成为行业内部的管理咨询权威,人们也很难说清哪家机构擅长的强项到底是什么?

　　自10多年前国际咨询机构进军中国以来,麦肯锡、罗兰?贝格、安盛、德勤等国际咨询巨头始终占据着国内高收费的高端市场,其主要客户是跨国企业、急于改革重组应对WTO挑战的大型特大型国有企业及新兴的上市公司。而另一个细分市场则由国内众多小型咨询公司、科研机构、高校及政府部门提供的咨询服务占据。他们往往收取较低的服务费用,众多咨询机构尚无明确的业务定位和固定的客户群体,采取的多是一时一地的招术。

　　勿庸置疑,中外咨询机构的综合实力极不对称。这种实力悬殊在争夺客户群上表现得尤为显著。咨询机构是靠名气吃饭的,而名气能带来丰富的客户资源。因为名气是客户选择的最佳理由。与其说咨询机构是靠出售解决方案生存,不如说是靠客户的认同程度生存。

　　例如,2002年,南方航空公司决定聘请咨询顾问,协助自身合并及制定长远策略。当时有18家中外咨询机构参与竞标,其中包括了所有进驻中国的国际咨询巨头,仅有少许几家国内咨询公司。一位国际咨询机构中方代表表示,如果是在西方,他们是绝不会参与投标,因为南航的这个标的太小,仅仅是几百万美元。但是,几乎每家国际咨询巨头都不惜代价的投入,为几百万美元的单子,某国际咨询机构仅差旅费就花去10万美元。因为他们希望在中国市场上积累客户资源。能够为南航这个大客户服务是一种实力的体现；再则,民航重组后,每家航空公司都将面临一些问题,如果现在能成功得到南航的认可,今后再接民航业的其他业务就容易许多。最终结果当然是国际咨询机构胜出。

　　国际咨询巨头的进来,确实促进了中国咨询业的快速发展。然而目前国内市场上唱主角的大多是一些国际咨询巨头,而国内咨询机构仅仅扮演着点缀的配角。一方面,我们看到蜂拥而至的国际咨询巨头大量进军中国,在中国市场上战果裴然。另一方面,几万家中国本土咨询机构,只能眼睁睁看着国际咨询巨头在中国攻城略地,而自身很难介入。在同一项目上,常常看到的是不同国际咨询巨头在争夺客户,而鲜见国内咨询机构的身影；或者是国内咨询机构出价几十万元无人问津,而国际咨询巨头动辄几百万元乃至上千万元的要价,却生意不断。

　　最典型的例证是德国罗兰?贝格国际管理咨询公司,自1994年进入中国,第一个客户是青岛啤酒,当时收费15万元人民币；而现在做同一项目的收费是过去的几十倍。在过去几年里,罗兰?贝格在中国的营业额每年增长60%左右,是其全球各地分公司中增长最快的一个。然而,罗兰?贝格在中国仅有56名员工,仅次于麦肯锡。虽然罗兰?贝格的员工极少,但每名咨询顾问的收费极高,一名驻地首席咨询顾问的日收费标准高达4000美元。而根据咨询行业工作规律,一个项目的完成一般需要三五名咨询顾问连续工作三四个月时间。罗兰?贝格的收费再昂贵,也无法挡住源源不断的客户群。

　　据业内人士分析,去年中国企业投入咨询业的总额达25亿元人民币,其中有一半投进IT行业,另有63亿元左右属于企业战略咨询投资。这些巨额投入基本上被五六家国际咨询机构瓜分。而落入国内咨询机构口袋的仅有很少一部分。中外咨询机构在业绩方面的强烈反差,一方面是因为国内大多数企业对咨询的作用认识不足,另一方面,国际咨询巨头拥有几十年运营经验及品牌优势,积累了全球各类产业资料库,吸纳了全球最优秀人才。而国内咨询机构还处在一个成长阶段,他们要在短期内引起国内企业的广泛信任和接受,确实需要假以时日。正如一位国有企业负责人解释为何不愿选择国内咨询机构时说过,“我说不出你们比国际咨询巨头差多少；我只能说,如果麦肯锡、埃森哲都做不好,我没有责任,因为我已经找了最好的。如果选择国内咨询机构,没有做好,我难咎其责。”

　　二、“水土不服”难解

　　中国加入WTO后,越来越多的国际咨询巨头看好中国市场的发展前景,并纷纷进入中国。他们很快发现,一个成功的咨询机构不仅要有专业技能,更重要的是对所服务领域有相当的了解。于是,他们急于进行本土化改造,以适应中国的市场环境。

　　据了解,一直以来,国际咨询巨头在中国“水土不服”问题始终没有解决,他们在本土化发展上极不到位。尽管这些国际咨询巨头已经积累了一套完整的现代管理咨询经验；然而,进入中国市场,由于企业所处商业环境和文化渊源千差万别,国际咨询巨头看似完整的解决方案在国内并不完全通行。他们需要重新了解中国的行业现状,这其中硬件因素不难解决。但牵扯到一些微妙的文化,甚至是国情政策方面的因素,国际咨询巨头是无法解决的。因此,尽管国际咨询巨头在先期与中国企业合作上有所收益；但是,随着企业信息化管理进一步加强,对管理咨询的要求也会随之提高。此时,国际咨询巨头的本土化劣势就会显现出来。也许正是意识到这一点,去年10月9日,国内最大的国际咨询巨头毕马威更名为毕博,并宣称自己在中国采用百分之百的本土化战略,拥有百分之百本地化团队和适合中国企业的解决方案。同样,德勤咨询也更名为博敦,希望借用一个与公司中国策略相符合的中文名称,表明自己对中国市场的信心和更好致力于本土化的决心。

　　分析人士认为,国际咨询巨头在中国市场上的“水土不服”,为本土咨询机构指明了行将努力的战略方向。国内咨询机构虽然在规范化和职业化方面尚嫌欠缺,但是了解国情和本土文化,善于与企业沟通,能灵活调配政府和政策资源。因此,目前国际咨询巨头的困境,也许正是国内咨询机构的机会。它给国内咨询机构提供了另一种业务模式,即做国际咨询巨头的本土化工作。

　　据北大纵横有关负责人表示,国内咨询机构在协助国际巨头的方案落地方面大有可为,北大纵横已经有几个这方面的成功个案。国际咨询巨头由于在文化上的差异,咨询方案与企业实际情况的差距相对会大一些,特别是涉及组织结构、企业文化、人力资源等情况的时候。国际咨询巨头做出的解决方案,在框架上及基本结构依据上非常清晰、非常有道理,但在转化为具体执行方案的时候,有很多细节问题的处理不够完善；而这些则是国内咨询机构的长项。

　　例如,一些国际化程度较高的国有大型企业,往往会聘请国际咨询巨头协助自己做整体方案。而自己大量的分支机构、子公司(如中国电信的省市公司)的相关管理方面需要与总部的管理方案接轨。此时,从成本和经验来讲,地方分支机构是不会再请国际咨询巨头进行相关工作。相比之下,国内咨询机构就具有价格低和熟悉行业管理特点的优势,因此可以担当起国际咨询巨头的方案落地工作。

　　当一个企业同时需要两种不同背景的咨询机构服务时,中外双方在工作交接过程中,如何保证方案的连续性和原则问题不走形呢?北大纵横认为,国内咨询机构在协助国际咨询

　　巨头的方案落地过程中,要充分理解、吸收外方的解决方案,并派出实力派咨询顾问深入企业,对企业管理人员感觉执行难度大的地方进行细致分析,分清哪些是应该坚决推进的,哪些是应该依据实际情况改进的。然后在总部管理方案的基础上,制定适合地方分支机构的相应方案。

　　三、脱颖而出难料

　　据了解,现在国际咨询巨头全部集中在美国、德国和英国。在其他国家的咨询市场,也是这些国际咨询巨头占领导地位。那么,中国咨询业是否最终也会被国际咨询巨头占领？国内咨询机构是否能脱颖而出?

　　业内人士表示,国内咨询机构与国际咨询巨头目前并不在一个层面上竞争,像麦肯锡、波士顿等国际咨询巨头,一个客户一年收费就是几千万人民币,而国内咨询机构能够接到过百万元的单子就很不容易了。但是,在中国,本土咨询机构绝对存在着与国际巨头抗衡的可能性。因为中国的传统文化具有连续性,是全球独有的。更重要的是,计划经济向市场经济转型造成中国特色的经济环境,而中国企业由此导致和引发的诸多问题,国际咨询巨头不可能全部了解,其“水土不服”问题一时还无法解决。因此,只有更多真正了解中国国情的本土咨询机构的崛起,才能使我国的管理咨询业走向良性发展道路。这不仅是市场发展的需求,更是将成为国内支柱产业的管理咨询业的自身发展的需求-没有哪一个国家的支柱产业会由国外企业占据主流。虽然目前国际咨询巨头在中国市场上占据主流地位,但这仅仅是一个过渡阶段。随着管理咨询理论的创新与信息应用的发展,必然会打破这一种格局。况且,一些国际咨询巨头在中国屡屡碰壁,而国内咨询机构如汉普管理咨询,在短短几年时间内迅速崛起,在与国际咨询巨头的比拼中屡创佳绩。这无疑为更多国内咨询机构带来更多、更大的信心。因此,本土咨询机构脱颖而出是不容置疑的。

　　权威人士指出,目前中国咨询市场还处在发展阶段,未来成熟的市场必然是不同的咨询机构服务于不同层次和类型的客户。而国内咨询机构战胜海外军团,很大程度在利用自身的地缘优势、细分市场、走专业化路线上。