点子、策划误了国内咨询业

　　据预测，未来几年中国咨询市场将进入快速成长期，增长率将达19.6%；到2010年，中国咨询市场将达21亿美元，成为世界五大咨询市场之一。面对如此巨大的市场需求，近些年来国内咨询业发展呈现加速度之势，截至2004年，各类咨询机构总数已达6.2万家，总收入达到了700亿元；在国外咨询巨头大举抢滩的压力下，本土咨询公司纷纷上演“小鸡快跑”。

 

　　国内咨询市场正在成为一块无比诱人的蛋糕。然而，蛋糕虽大，却不过是香了外资咨询机构的嘴；小鸡虽跑得欢，反衬的却是国际咨询公司在中国市场的纵横驰骋。国家统计局报告显示，2004年数量上仅占3%的跨国咨询公司占据了中国商业咨询市场份额的50%以上。

 

　　国内咨询业整体上仍势单力薄。而从咨询业与其它企业之间的关系来看，如若国内咨询业整体实力与规范化建设不足，无疑将对国内实业的发展形成掣肘。以世界500强为例，其中有50％左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，100％接受过多次咨询服务，AT＆T公司甚至有1000多家咨询公司为其作全方位、多层面的咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元；

 

　　探根溯源，从现状出发，以咨询业六大板块中的管理咨询为例，我想，大约可以归纳出其中存在的以下几方面问题：

 

　　行业监管机制不健全，行业组织管理脆弱。目前，面对国内如此巨大的咨询行业，在国家宏观政策层面，并未形成一个有效的监管机构和机制。

 

　　行业集中度较低，“专家”包打天下，不重视协同作战，基本上处于一种散兵游勇式的无序状态。本土咨询机构规模在50人以下的占97%，50至300人的占2.34%，员工数在300人以上的仅占全部咨询机构的0.11%，规模上的制约让本土咨询公司面对一些综合性的大项目，往往心有余而力不足。

 

　　策划痕迹过浓。咨询业讲求科学理性、中立客观、专业深入，但国内咨询业在上世纪90年代名噪一时的何阳等一批策划人的影响下，整体上仍带有一种炼金术式炒作味道，吹嘘点石成金，追求短期效益，停留于“想点子、拍脑袋”层次。

 

　　角色定位不够准确。专家纵论市场，指点江山，却往往忘了其角色定位仍不过是服务二字；其次，咨询并非医生，更不能包治百病，对于一些病入膏盲的体制性等症结，明智的做法不过是坦言相告、抽身退出。

 

　　从业人员素质偏低。管理咨询业是“知识经济时代”的朝阳行业，是知识密集型企业的典型代表，是汇集社会顶尖管理人才的地方，但目前看来，其一，虽然学院派咨询在国内较有影响力和号召力，但总体来说，学院派专家参与积极性低，他们习惯于纸上谈兵，难以深入企业解决实际问题，这与西方式的工商管理教学风格大相径庭；其二，相关知识服务行业的产业链未能充分拓展，彭博财经和路透社式的产业链条延伸在国内尚未形成气候；其三，咨询公司往往形同收费较低的“赤脚医生”，较低的收费、单薄的利润以及“毕业生太多、知识廉价”的错误认知又导致难以吸纳顶尖人才。

 

　　作为知识服务行业，咨询业本身是经验与理论相结合的产物。中国区域广阔，市场、风土人情、甚至公共政策差别巨大，这对于熟悉国内市场的本土咨询业来说是个利好的一面；反过来，成长于中国历史文化传统之中的国内咨询业，分析研究能力一贯孱弱，同时，相对于外来文化的西方管理体系，国内咨询业往往不知其所以然。由于缺乏对等、基础性一致的对话框架，在为企业提供咨询服务的过程中，要么犯了经验主义的毛病，要么仅仅停留在西方管理学方法论层面；至于业界，以及业界与企业的交流对话过程中，文化的差异再加上所谓中国式管理等观念性的分歧，往往导致出现类似于“鸡同鸭讲”的现象。

 

　　国内企业在学习西方企业的过程中，大致形成了一个由工具至制度而至思想的轨迹。在我看来，目前大致上仍停留于工具性学习阶段。学习工具的好处是有利于催生可复制性的咨询服务模式。但要更进一步，改善咨询业现状，首要的恐怕就是在为企业提供咨询服务的过程中，做好自身的规范化、制度性建设；至于管理思想层面，则并非咨询业本身所能独自担当的了。