| 一家是70多年的老字号企业，一家是成立仅20年的后起之秀，却都在中国乃至世界体育界树立了自己的品牌。他们是怎么成功的？成功之后他们将何去何从？
中国的红蓝双球都在走自己的路。
红，是说红双喜，依托中国乒乓球的国球地位，红双喜不仅在国内市场上傲视群雄，而且伺机站到了世界之巅；
蓝说的星牌，这个似乎以前并没有多少大众知名度的台球桌品牌，随着近年来“九球天后”潘晓婷和“中国神童”丁俊晖的神奇崛起，成为了中国本土蹿红速度最快的体育用品品牌之一。
作为业界的翘楚，红双喜和星牌可谓是“双球当先”。
中国的体育用品产业发展到今天，许多企业面临着一个共同的瓶颈：很难以自己的品牌打进国际市场。中国虽然已经成长为世界闻名的体育用品制造大国，但是却只能算是制造大国，而不能称为品牌强国。没有超人的科技含量和过人的产品质量，是造成这个结果的关键所在。
但是，满足于占领低端市场是没有远大前程的。不论从长远计，还是为眼前计，有条件的中国体育用品企业都应该看清形势，整合资源，迅速攻占世界高端市场，在国际市场上叫响“自己的”品牌。
中国的红蓝双雄――红双喜和星牌，无疑是其中的先行者，也是佼佼者。
品牌背景：老字号vs后起之秀
红双喜
在国有企业中，能转型成功并持续焕发青春活力的很少，但红双喜是个例外。
红双喜是一家70多年国有老字号企业。1966年，公私合营的华联乒乓球厂改为全民所有制的上海乒乓球厂，1995年成立了上海红双喜体育用品总厂，产品线包括了乒乓器材、举重器材、击剑器材、篮、排、足球及体育休闲和健身用品等，品牌进行统一运作。此后合作成立上海红双喜冠都体育用品有限公司，红双喜顺利完成转制。
除了产业整合，在产品研发上，红双喜40毫米乒乓球开始研制并进行推广。经过四年的努力，2000年，国际乒联通过了改革乒乓大球动议，宣布在当年的世界杯上首次使用红双喜40毫米乒乓球。由此，红双喜揭开了世界乒乓运动变革的序幕，乒乓运动发展由此进入一个新时期。
红双喜在国内体育界拥有相当高的品牌知名度。进入21世纪，红双喜的营销重点是以“赛事推广”增强企业的核心竞争力。与国际乒联、国际羽联和国际举联分别进行了深入的合作。红双喜连续赞助了2000年、2004年和即将到来的2008年奥运会。在这些大赛上，红双喜的新产品亮点频闪，国际品牌形象随之提升。
在品牌保护方面，红双喜也走在众多竞争者的前列。早在1994年，红双喜商标国际保护的重要里程碑“狮城会谈”，就知识产权、商标注册权保护等问题达成了共识。
星牌
北京星牌集团创建于1987年，是一个融体育产业、房地产、家具制造、酒店管理及高尔夫俱乐部等多行业为一体的综合企业集团。在体育产业，用十年时间创出了中国体育产业第一个中国驰名商标――“星牌”。2006年成功协办了世界台球联合会中国公开赛，紧跟着赞助了在英国本土举行的联盟杯，把球台送出了国门。
如果与红双喜相比较，星牌则走了另一条发展道路。关于星牌这几年的成长和发展道路，通过分析，我们不难发现其必然性的一面。从星牌的产业构架可见一斑：北京星伟体育用品有限公司是隶属于星牌集团的子公司，集团公司旗下还拥有龙熙顺景房地产、龙熙温泉高尔夫度假酒店、北京星宇木业有限公司等子公司。星牌集团公司分别将旗下的产业归类为体育、房地产、健康休闲产业三大产业。
作为高端品牌，星牌的迅速成长，无疑得到了来自集团公司大力的支持――星牌得以频繁赞助高等级的赛事，从而使品牌在短时间内有了一个飞速的发展。此外，从产品的延伸来看，其体育产品必将与房地产和健康休闲等产业充分地渗透。在可预见的将来，中国的房地产业和健康休闲产业的发展速度毋庸置疑，体育产品融入以上这两个行业，犹如三箭齐发，其极大的市场潜力和战略优势决不可低估。
点评
无论是老字号的红双喜还是后起之秀星牌，两家企业都是各自领域的典范。通过以上分析，可以发现其各自的背景和成长经历决定了他们固有的优势和特点。
红双喜已经成为中国为数不多的“产品标准型”的企业，其制定的40毫米乒乓球标准经国际乒联的认可成为了世界标准。在乒乓球领域，红双喜无疑成为了领导型的世界品牌。当我们分析红双喜的产品特征时不难发现，红双喜的策略是通过成功打造专一的乒乓球品牌后再将其产品线予以延伸。
星牌的策略正相反，利用其拥有的集团优势，横向融合不同产业，用集团的实力打造一个世界级的品牌，再通过一个世界级的品牌来烘托整个集团的其他产业。星牌体育产品在短时间内也达到了“产品标准型”，如果对其产品做深入的剖析，依据星牌的集团背景，在一定条件和时机下，将星牌蜕变是非常有可能的。而这个转型对星牌集团来说，其价值和意义更重大。
产品策略：延伸vs聚焦
红双喜
从40毫米球的事件上，我们可以看到红双喜注重产品创新的力度和决心。
1999年8月4日，在荷兰艾恩德霍芬国际乒联代表大会上，38毫米小球改40毫米大球的表决没有被通过，正在冒着风险试制大球的红双喜不但没有停步，反而加快了新品研发，上海红双喜集团有限公司总经理黄勇武看准了，这是红双喜“跻身世界一流”的机遇。终于，在2000年2月23日，国际乒联特别大会和代表大会在吉隆坡通过了40毫米大球改革方案。
红双喜乒乓球跻身“世界标准”的产品策略无疑取得了巨大的成功，并从此出发，相继拓展了其他产品线，红双喜已经确立的产品系统包括了乒乓、羽毛球、举重、足篮排、网球、护具、极限运动、游艇、健身器材、运动服饰、击剑、场地器材、社区健身器材、体质测试仪等。
从市场细分的角度看，红双喜将产品覆盖到了中低档市场，为全面开拓市场打下了基础。乒乓球方面：继红双喜牌乒乓球被国际乒联批准为比赛用球后，连环球也成为国家体委确认的专业比赛训练用球，较普通的盾牌球则已享誉海内外数十年。同时，红双喜开发的乒乓小球台使乒乓运动进入家庭；力士牌杠铃在1989年被国际举联批准为比赛用杠铃；盾牌击剑及各类红双喜网架，均属国家体委确认的比赛器材。
毫无疑问，红双喜在其主业已拥有了骄人的战绩，但一个事实是不能回避的：其主业市场规模一年只有不到2亿美元。经过多年苦心经营，红双喜已经有着很高的市场占有率，但这同时也意味着，红双喜在这一领域的上升空间已非常有限。
2000年，投资800万元的红双喜游艇有限公司成立。红双喜的触角开始伸向了一个更为广义的游艇行业中。对于红双喜来说，虽然涉足游艇与主业发展似乎没有必然的逻辑关系，但此举已经昭示了红双喜居安思危的勃勃雄心。
星牌
竞争日趋激烈，在当今市场经济的环境下，特别是体育用品领域，要想在众多的商家中脱颖而出，必须有自己独到的优势。创造出高技术含量的产品是星伟公司始终执着的追求。
星伟公司建立20年，20年中取得了显著成绩。首先就是中国公开赛能够使用星牌台球桌。更重要一点就是取得中国公开赛指定用台之前通过了世界台联技术委员会的技术检测。这个技术检测意味着在世界台联主办的任何顶级比赛中，星牌都有资格被选为比赛用台。如果没有这个审定，星牌是不可能被用于中国公开赛的。对星牌来说，通过审定的意义重大。
自1990年被国家体委审定为国家级比赛用台以来，星牌陆续在1993～1996年的亚洲台球锦标赛上被指定为亚洲级比赛用台，1995年星牌台球桌被国际职业台球联合会指定为中国唯一国际职业台球比赛用台。2006年星牌协助世界台球联合会成功地举办了中国公开赛，之后继续快马加鞭进行技术改造，改造之后，首先把产品拿到国内的赛事上检验，紧跟着赞助了在英国本土举行的联盟杯，把球台送出了国门。
经过球台在英国的反馈，丁俊晖和奥萨利文都对球台给出了高度评价。并且，在比赛期间，这个球台在各个场地间来回装卸11次，却没有出现任何问题。星牌的产品经过严格、复杂的审定，终于获得了世界台联的审定，并同时获得了成为2007年中国公开赛的指定用台。
此举不亚于当年红双喜被国际乒联批准为国际比赛用球。我们注意到，同样达到世界级的标准，红双喜用了70年，而星牌只用了短短20年。
点评
红双喜目前采取的是“延伸”的产品策略，而星牌则采取的是“聚焦”的产品策略，两者的策略截然不同。无疑，红双喜和星牌目前的产品策略也将深刻影响到他们未来的发展。
就产品来说，红双喜目前已经处在多元化发展的阶段，依靠红双喜在乒乓领域的巨大品牌效应也将给相关的延伸产品带来一定的效益。如果红双喜选定某几个领域作为产品未来的重点，则将从产品的扩张进入到产品的积聚，犹如张开的手掌然后握紧拳头，辅以正确的市场策略，则无论在打击力度还是在打击效果上均可能产生更大的影响。
星牌凭借其强大的集团背景，迅速切入了台球领域并成为了领导品牌。处在目前这个阶段的星牌，还未充分表现出对产品多元化发展的浓厚兴趣，而是更关注产品价值链的深入挖掘。不过，其多元化的集团背景将深刻影响其在未来的产品开发上的策略，不难预测，星牌很有可能采取产品融合和延伸的策略，从这个角度来看，恰恰与红双喜相反。
对每个企业来说，采取什么样的产品研发策略取决于企业的背景、企业文化、自身的实力、市场的成熟度等因素。“适合的才是最好的”，这句话道出了选择其实并非想象中那么困难。
红蓝双球的现在：赛事为先，共同的目标
在未来十年里，中国体育产业将进入黄金时代。2007年女足世界杯、2008年北京奥运会、2010年亚运会等国际性体育赛事相继落户中国。体育营销必将在惹火的体育经济时代里应运而生，并快速成为品牌传播的重要利器。
在品牌的营销推广方面，无论是红双喜还是星牌，都不约而同选择了相关领域内的顶级赛事作为切入口。当然，这也是相当一部分体育产品生产企业的一贯做法。但对于相当部分企业来说，可能在技术沉淀上不如红双喜，在实力上不如星牌，如何开拓市场呢？市场没有永远成功的法则，只有最适合自身的法则，所谓“适者生存”，无论市场的竞争如何激烈，始终还是存在空隙。如果通过分析成功者的经历，再对比自身的实际情况，找到适合自己企业的策略，也不失为一种良方。
红双喜
进入21世纪，红双喜又有什么新动作呢？红双喜连续赞助了2000年、2004年奥运会，2003～2005年连续3届世乒赛，还有世界杯等其他赛事。在这些大赛上，红双喜的新产品亮点频闪，国际品牌形象随之大大提升。
戴上奥运头衔的红双喜品牌也成为了其转型的绝好契机，奥运冠军所使用的球拍使得它顶级品牌的定位在欧洲、日本等海外市场逐渐获得认可。
目前，红双喜品牌的市场价值约为8个亿。上海红双喜集团有限公司董事长黄勇武曾经这么评价过红双喜品牌，“1998年，我们球拍的价格还是国外其他品牌价格的1/20，都是在地摊上卖的，而现在我们的产品价格和国外顶级品牌都是一样的，有些甚至还超过了他们。但是国外顾客他们还是愿意买，他们认可这个牌子。”
现在红双喜已把目光锁定在2008年北京奥运会。除了传统领域的乒乓器材，红双喜将力争获得羽毛球、举重两项比赛的器材指定供应商资格。早在３年前，红双喜就开始了品牌延伸，形成了乒乓、羽毛球和举重三足鼎立的市场格局。
不久前，红双喜继乒乓项目后，已被确定向北京2008年奥运会举重项目提供比赛器材。迄今为止，中国器材制造商在同一届奥运会上同时向两项赛事提供比赛器材只有红双喜一家。红双喜不仅是中国乒乓球队、中国青年羽毛球队的合作伙伴，还与乒乓球运动员签约，让他们成为红双喜的品牌和产品代言人。
红双喜“赛事推广”的策略还结合其他媒体进行品牌整体宣传推广，包括球员纪念品开发、为运动员提供技术保障等，此举不仅保证了红双喜套胶在国家队60%的使用比例，而且在中国套胶市场也占据了半壁江山。
星牌
2007年中国公开赛前期，星伟体育用品有限公司董事长甘连童先生认为，“这么多年以来一直支持赞助台球比赛几百场，投入大概有几千万，支持这项运动是我们的责任与义务，当然我们也尝到了果实的丰厚和甜美。我们的品牌提升了价值，我们也拿到了我们的回报。2006年的销售收入我们提升了40%。我们也会继续支持这项运动，继续会投入，今年的宣传费将达到创纪录的600万元。”
对于大多数企业来说，可能更关心的问题是，如果没有像星牌一样如此雄厚的实力，或者不可能在短时间内直接进入世界顶级赛事，那又该如何进行运作呢？
“机会永远留给有准备的人”，让我们看一下星牌是如何在其他领域中，用什么方式来运作其品牌的。
在非职业领域，星牌设立了以自身品牌冠名的“星牌杯俱乐部台球大奖赛”。星牌的本意是整合行业资源和改善经营模式，是为了企业的发展。一个产业链条的顺畅运转对这个链条上的每一个环节来讲，都是至关重要的。星伟公司所做的事情正是把这个链条上的每一个利益相关的环节都动员起来，利用资源整合，形成一个运转顺畅的利益共同体。为台球运动和下游企业的发展做好事，实质上也是为星伟公司的前进扫清道路。
用一个比赛，加上成立一个组织，再搭建一个“交友平台”。在北京的台球俱乐部中，至少有100多个是星牌台球俱乐部。这些购买了星牌产品的台球厅一一举起了星牌旗号，为的是沾沾名牌的福气。俱乐部举行比赛的消息一经媒体披露，吸引了更多的爱好者来参加和观看比赛，媒体的报道也为星牌做了一次免费的宣传。
借星牌台球赛的举办，星牌成立了“北京星牌台球俱乐部会员联盟”的组织。由作为盟主的星伟公司出资，向全社会展示联盟的实力和品牌，为扩大整个联盟的知名度和美誉度出力。市场的品牌效益使每个星牌俱乐部不再是单打独斗，而是形成了资源共享的利益共同体。由此，星牌将整合资源的这把利剑挥洒到了极致。
星牌的推广和宣传也借力了相关组织和机构，比如北京台球协会。北京台球有着辉煌的过去。但是从2001年到现在，竟没有获得一个台球的全国冠军。而举办这种比赛，可以从大批参加比赛的选手中发现可造之才，又可以营造台球运动的小环境。这正是北京台协期望看到的事情。
创业20年，星牌商标及综合商誉价值达到11.5973亿元。
点评
当我们说“红双喜和星牌已各自树立了自己的品牌”时，这句话不妨推敲一下：可不可以说成“红双喜和星牌已各自树立了自己的品牌形象”？“品牌”与“品牌形象”，两字之差，差距到底有多大呢？如果我们将品牌的“形象”比喻为人的“形象”，那品牌也将被赋予人的性格。从这个角度出发，国际大品牌给了我们更多的启示。
在阿迪达斯的一则广告中，很多人没有想过狼跟鞋有什么关系，但是事实上关系还是很大。广告的主人公加内特脚踏阿迪达斯的运动鞋，他效力于森林狼，而其精神和品质都体现着狼的野性，被称为狼王。我们不能否认狼王与阿迪达斯的品牌形象中的某些共性。阿迪达斯这则广告被中国观众所接受，则不能不说借了《狼图腾》的东风。
年轻一些的中国人越来越强调他们的个性。在这个多变的时代，没有统一的标准，一阵风就能把潮流吹个180度的大转弯，一切都在改变着，尤其是营销界。通过这则广告，我们也应该意识到，做营销要对文化和时尚尤其敏感，善于捕捉利用文化界的变化，一次思想的变动就可能会创造亿万的财富。
如果以这个标准来衡量，我们发现红蓝双球在赋予品牌性格这点上，确实与国际一流品牌还有一定的差距。
价值创新：各走各的路
红双喜
如果在某个时间段，将某企业的产品（或品牌）发展道路作一个粗略的阶段分析，将得到一些有趣的共性现象。以红双喜为例，将其单一产品品牌的成功运作作为第一阶段，相关产品的品牌延伸作为第二阶段，再把其他产品品牌的确立作为第三阶段，则目前红双喜已经处在了第三阶段的初期。
然而事物的发展总有其规律性的一面，如果就此做一个预测的话，红双喜的“品牌回归”战略将是其第三阶段的侧重点。这里的“回归”不能简单地理解为回归到始点。我们有充分的理由相信，如果红双喜在目前某个系列产品上有成功突破的话，将创造另一个奇迹。
对红双喜来说，涉足传统的领域相对于其他企业具有得天独厚的竞争优势，比如在服饰领域，或者健康领域（体质测试仪产品、社区健身器材等）。在这两个领域，发展潜力和市场容量之大是有目共睹的，而目前这两个领域的竞争也日趋白热化，如红双喜携其独有的优势在此间得到充分发挥，其能量将是惊人的。
星牌
对星牌来说，我们同样可以找到这样的规律。星牌集团以整个产业为基础，成功地将星牌台球塑造成为业界的领导品牌。从某个角度来看，我们可以认为星牌一开始就从产品的扩张进入到产品的积聚。按照以上的分析，在第三阶段，星牌很可能用握紧的拳头进行有力的一击――充分整合星牌自身的资源，如体育、房地产、健康休闲等产业。
如果资源得到有机组合、充分利用，资源将产生全方位推广的核裂变效应，企业实现预计的收益将为时不远。
作为后起之秀，我们已经看到了星牌整合资源的强大潜力，一切有待决策层在适当的时候扣动扳机。
点评
中国的市场每天都在演绎着搏杀与生死的故事。从正常角度看，竞争环境恶劣无序，从相反的角度看，正是市场整合的好机会。这个市场上充满了鬣狗与胡狼，他们跟在狮子后面吃剩下的食物。如果哪天没有了狮子，大家就开始乱咬一气。当我们回顾红双喜或是星牌的成长之路，可以发现他们在每个阶段同样面临着相同的问题。
每个企业根据自己当时所处的环境对自己的定位十分关键。如果你现在不是红双喜，也不是星牌，你又是怎么定位自己的？很少的企业能冷静地站在另一个高度去看这个问题，也很少有人能这么说：“我们既不是鬣狗，也不是胡狼，也不想做被围攻的狮子，而是市场上的鹰，高瞻远瞩，伺机而动，生命灵动而久远。”
但是，如果我们重新开始，我们会做什么？价值创新者往往将自己看成一个刚进入市场的新手，从而超越了行业的传统界限。我们津津乐道的众多快速成长的公司都具备这些特性。
关注趋势，全新思考可能的价值创新。我们不能让今天我们能做什么制约明天的展望，有必要的话，抹杀我们的过去，因为昨天不一定能保障明天！
作者简介：周文明，上海土木方圆企业管理有限公司董事合伙人；
刘顺奇、潘斌，上海土木方圆企业管理有限公司咨询顾问
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