MK粮油集团在国内的小包装食用油界可谓赫赫有名，其旗下的十余个小包装油品牌的销量占据了国内包装油市场总量的半壁江山，销售网络更是覆盖到全国各地，且经销商的群体质量也是一流的，甚至可以说，全国各地最好的小包装油差不多都集中在MK集团的旗下。响亮的品牌，高密度的销售网络再加上质量优良的经销商群体，组成了MK粮油集团在中国高质量的销售渠道，也是个非常好的销售平台，那么，在这个质量优良的销售平台上，除了卖小包装食用油，还能干许多事情啊，毕竟，渠道建设成本也是商品在进行市场开发及销售时的最大成本，而在MK粮油集团，这个渠道成本已经早被小包装油所摊销了，现在在这个成熟渠道里面增加新产品就是直接增加利润。
于是，MK粮油集团的高层在经过市场调查后，决定上马小包装大米项目，之所以考虑上马小包装米项目除了考虑到小包装与包装油在产品类型上较为接近以外，更为关键的是，小包装米在渠道流通特性上与包装油非常接近，甚至在终端的陈列都很接近，粮油不分家嘛，在具体的市场推广和销售所涉及到的渠道方面，就是这么设定了主基调：基本利用现有的包装油销售渠道。最大限度发挥现有渠道的作用，提供市场进入效率，同时也是降低新产品的市场推广成本。经销商们也都纷纷表示看好MK集团的即将推出大米项目，毕竟MK粮油集团是大公司，是行业领导者，是强人，人家已经把小包装油项目做的中国最大，品牌最响，渠道最好，现在做小包装米项目还不和玩似的，也许还能再次创造类似于小包装油的辉煌。所以MK粮油集团做小包装大米的计划，经销商们是坚决拥护和支持的。
大公司就是大公司，实力雄厚，有钱，钱多就好办事，项目一确立以后，各项配套工作迅速展开，很快，产品也定性了，新品牌也设计注册完成了，小包装大米从生产线上源源不断的就出来了，紧接着源源不断的送到各个经销商仓库，经销商们也源源不断的把MK集团的新小包装大米往各自销售渠道中的批发商和终端去推销。
但是（有好多事情就坏在这个但是上面），问题发生了，一是渠道大多不愿意接受，二是接受成本太高，三是新产品进入渠道后销售不佳，纷纷发生退货情况。
原因出在那里？简单点说，就是MK粮油集团的小包装大米没能借助包装油的渠道进行流通和销售，也就是说没下的进去，那为什么下不去？我们从整体渠道结构来进行分析：
MK粮油集团的销售渠道是由经销商，二批商，KA零售终端，传统零售终端等四个环节所组成的，这四个组成环节在进行包装油的流通时是很顺畅的，但也仅仅只是流通包装油才顺畅，由于MK粮油集团的包装油产品的消费者接受程度高，在终端的购买指向性高，走货快，虽然说除了经销商外，其他三个环节的利润都比较偏低，但没关系，利润就利润低吧，带走货快呀，而且在二批商那里还具备带货功能，在KA连锁终端那里还有吸引消费者增加人气的功能，在传统零售终端则有销售稳定的保障性。等等这些利益点保障了包装油产品在渠道中的有效流通，但是，MK粮油集团新的小包装大米可就没这么多的利益点了，首先是没有广告支持，吸引不了消费者的主动购买，二是利润设定偏低，首期上市量又比较小的，实际销售利润就很低了。由此又导致了在进入KA连锁终端、二批商，、普通零售终端时都分别遇到了问题，在KA连锁终端，MK粮油集团原来是打算凭借包装油的强大优势影响，就不给进场费了，但KA连锁终端可不买这个帐，本来卖你们MK粮油集团的包装油也就是图个销量稳定和带人气，也就没有赚到多少钱了，现在MK粮油集团又出小包装大米，这个大米现在还不能确定是否有稳定的销量和吸引人气的功能，那就得掏钱！MK粮油集团拒不掏钱，得，不掏钱您就别进来，僵住了。在二批商那里也是遇到同样的问题，本来这些二批商做MK粮油集团的产品也就是图个带货功能，利润也被压的很低，现在这个小包装大米还处在市场培育期，又还没品牌知名度，压根不具备带货功能，得，等以后再说吧，不要货。同样，在传统零售终端也是没有好果子吃，MK粮油集团的包装油是卖的好，进来多少都卖的掉，不怕压货的，可这小包装大米就难说了，等等吧，等这个产品成熟了咱在进货。得，这三个环节都不认帐，再加上MK粮油集团的经销商对大米流通领域也不是很熟悉，只能在已有的包装油的流通领域里面进行推广，以上问题一出现，经销商也没经验能处理的好，由于经销商的货压不下去了，经销商们的态度也开始发生转变了，原来指望MK粮油集团所推出的小包装大米能像包装油一样，能给出强大的市场支持，迅速的占领市场，与包装油一样能赚大钱，可现在看这大米到处都进不去，也没兴趣了，也算是给MK粮油集团面子，进点货放在这里吧，能卖就卖点吧，从MKL集团的大米面市到草草收场，前后不过八个月的时间，全盘失败。
诚然，MK粮油集团的渠道质量是不错，但只能是卖小包装油，由于这个包装油卖的太好了，也就带了一些消极负面因素，例如说过于偏重经销商利润，而忽视了渠道其他成员的利润，导致了其他渠道成员对MK粮油集团的产品只有工具利用功能，没有形成稳定的感情维系基础，且过高的评价了经销商对MK粮油集团的忠诚度，以为MK粮油集团给这些经销商带来了丰厚的利润，现在在MK粮油进行新产品推广的时候，一定会拿出一些资源来支持MK粮油集团的，错了，正所谓在商言商，这些经销商们的确是很感激MK粮油集团让他们成为了百万乃至千万富豪，但仅仅只是感谢，在具体的涉及到要自己掏腰包进行真金白银的市场投入费用方面，还得好好斟酌一下的，更何况许多经销商抢着接大米的经销权是为了防止这个大米的经销权落到其他经销商手里，其他经销商借此机会建立与MK粮油集团的关系，从而影响到自己的长期经销权稳定性。
把MK粮油在利用现有渠道推广小包装大米全面失败的主要原因总结起来，主要就集中在三个方面：
1． 没有认真的分析现有渠道的真实质量（这里指的质量是经销商、二批商、KA零售终端，普通零售终端分别对MK粮油集团的忠诚度，以为经销商对MK粮油的信心和忠诚度就代表了其他三个渠道环节的忠诚度，更何况，经销商的忠诚度也是有限的）
2． 对现有渠道产生了依赖性，压根就没有从真正适合小包装大米销售的角度来考虑再造渠道，脱离了以产品确定渠道的原则，犯了个经验注意的错误。
3． 在没有进行小范围渠道流通试验的前提下，就把新产品进行了全面投放，也就失去了通过提前测试发现存在问题的机会。
然在当时，MK粮油集团在小包装油领域的巨大成功的确吸引了许多未曾与MK粮油集团合作的经销商，这些经销商也一直在试图与MK粮油集团建立合作机会，但苦于一直没有机会，在MK粮油集团要进军小包装大米的风声传出来后，许多大米品牌的经销商纷纷找到MK粮油集团要求成为经销商，并一再说明自己拥有的成熟大米销售网络和推广经验，可MK粮油集团不顾一屑，理也不理，认为自己手头已经有了一个庞大完善的销售网络，粮油不都是集合在一快的嘛，卖油的当然能卖大米了，还要新发展经销商干什么，于是乎，这些大米经销商碰了一鼻子灰，无功而返。不过也好，那就等着看笑话吧。
任务事物，有其积极的一面，就必然有其消极的一面。MK粮油集团的渠道是不错，但只能是卖小包装油，成熟的小包装油产品催生了各个环节的存在和顺畅流通。也可以说这个渠道是为包装油定做的，现在要卖大米了，产品不一样，渠道对其的反映自然也就不一样，尤其在没有进行深入性的调查了解和小范围的试验性运行的情况下，就做出全面使用已有包装油渠道来做大米的决定，显然是犯了个经验主义的老错误了。
当然了，新产品走旧渠道导致发生事故也不是MK粮油集团一家了，许多企业在新产品推出时，为加快市场推进效率及降低渠道再建成本，都会习惯性的选择原有渠道进行产品推广，却没有在新产品进入已有渠道前进行相关的深入调查分析工作，也很少进行小范围的试验，导致了许多新产品在老渠道的全面失败。而许多新产品推广成功的企业，在进行新产品设计的同时，就已经在进行现有渠道的分析与评估，看是否适合新产品的生存与发展，若出现一些不匹配的环节，便会很快从新产品的流通特性出发，重新建设渠道。
潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力
