引子：广告造星运动死在落后的渠道上
　　 如何建立全国性强势品牌？

　　如果你问广告公司，你会看到7位数以上的广告预算费用；如果你问品牌咨询公司，最后通常是6位数的咨询费。

　　与此同时，企业各地的销售部门陷于频繁的促销、投入大量的人力、宣传物料，一年几千万的销售费用花去了，却还是在抱怨缺乏“品牌拉力”！

　　实际上，在快速消费品领域，呈现着实效促销费用在总费用中占有份额越来越大的趋势，或者说，当媒体广告费增长的时候，实效促销的费用也在增加。企业无法两头兼顾，疲于奔命，苦不堪言。

　　对于快速消费品而言，时下想进入日益复杂化的渠道，要远比品牌的设计与传播困难得多！品牌与传播的策划已形成专业化的操作模式，而渠道占有的专业化水平仍然处于原始状态！

　　同时，渠道已成为传播品牌的一大重要媒介。这意味着销售部门这个通常被视为执行的机构，现在担负起了达成品牌传播目标的新使命！

但我们看到的现状是：传统的销售部，以及传统的渠道管理，并不能起到辅佐品牌的目的。

　　一、传统渠道管理的三大问题

　　问题一：缺乏渠道战略定位，导致营销资源分配不合理，尤其是广告费用与渠道费用的先后主次没有界定清楚。

　　1.广告先行的悲剧。

　　进入新世纪，同质产品的大量产生、渠道复杂化、消费行为的理性化等因素，运用过去行之有效的会展、广告等招商手段，已不能达成建立销售渠道的目标。建立销售网络、深化分销渠道，已成为品牌立足市场的第一道难关。

　　渠道管理没有进行专业化管理，却投入大量的大众媒体广告，这种“建立品牌”方法的弊害在旭日升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力宝第五季的败局里都可以发现。

　　资金实力雄厚的健力宝尚且如此，其他的中小企业由此而失败者更如过江之鲫！它们在扔完第一批广告费之后，没钱做渠道怎么办？当然是指望经销商掏钱！可这些钱不是经销商能扛得起的。

　　比如KA渠道的费用名目繁多、数额庞大，如果没有进行事前预算，几乎就无法摊销。别说你把钱投放了多少品牌广告，KA卖场不会因此免费让你“入门”。上海炒货协会与家乐福对抗，思念、龙凤从广州好又多撤柜，连这些品牌都因无法获得赢利平衡点而与卖场发生冲突，遑论其他？因此，要求经销商独自承担这些费用是不现实的。

　　大部分厂家未有在事前进行渠道规划，结果厂商整天为渠道费用的承担及费用报销扯皮，双方都没有将精力放在如何获取消费者、打击竞品这两个核心工作上。

　　2. 渠道先于广告。

　　因此，必须明确：建立品牌必须渠道先行。秉承这种理念，理顺渠道建设费用与传统的品牌建设费用（即大众媒体广告费用）之间的关系：

　　□首先根据市场拓展的布局规划预算渠道建设费用。

　　□优先确定渠道费用在总体营销费用中的比例。

　　□在上述两点均得到确保的情况下预算媒体计划及费用。

　　2004年刚结束的中央电视台“标王”竞拍，央视黄金段位的广告投标金额已达到50亿元，比2001年的21亿翻了一翻。企业界应该小心：各路媒体尤其是电视媒体包括央视的宣传，不要成为企业界信奉所谓“媒体力量”的依据。一夜成名是可以有的，但一炮而红遍全国还赚个盆满钵满者毕竟不多。

　　一句话，在当前这样的经营环境下，与其临渊羡鱼、不如退而结网！

　　问题二：渠道管理的战略重点不清晰，组织设置上无法确立渠道管理的统摄地位。

　　1.市场部的脚穿不进销售部的鞋。

　　现在企业的营销组织大体采用营（Marketing）与销（Sales）分离的组织架构，即市场部（或企划部）与销售部分立，由营销总监或营销总经理统筹。

　　于是常常可以看到，市场部制定的渠道运作方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或打折执行。原因在于市场部的方案可能与市场实际偏差过大而无法执行，也可能是由于部门协同不足或沟通障碍而使执行打折。

　　渠道管理要么是作为销售部执行人员的一项管理职责与技能，要么是在市场部参照品牌管理制度，设立渠道管理组。

　　在前者，渠道建设基本上等同于销售网络管理。限于缺乏公司战略性资源即渠道预算的保证，销售人员执行的效果再好也不能改变渠道规划上的缺陷及资源缺失带来的无力出击。

　　而后者虽进行部分渠道管理工作，但大多数市场部体制下的渠道管理更偏向于促销费用稽核、市场调查、市场策划等工作内容，并不能做到专业化的渠道管理，在具体执行上仍然与销售是脱节的。

　　可以清楚地看到，渠道管理无论隶属于销售部还是市场部，目前营销体系内的渠道管理都无法做到战略导向。

　　2. 融合品牌管理与销售管理。

　　在组织设置上，渠道管理部或渠道发展部终将取代销售部。它是将市场部的品牌管理与销售部的销售管理相融合而产生的新型管理体制，是透过渠道这个枢纽让品牌的精髓体现在渠道，即达成渠道的品牌化、专业化。

　　也许暂时不能一步进化，至少销售总监必须是精通渠道运作的专业人才，同时销售部的管理核心必须围绕战略性渠道运作重新设计，未来销售管理的核心是专业化的渠道建设系统。

　　问题三：渠道整体设计未能体现渠道战略的重心与精神。

　　1.传统设计闭门造车。

　　目前，传统的渠道生动化、视觉包装、VI整合等，存在的最大问题是用“排炮打击堡垒”的错误。

　　在很多快速消费品企业里，经常会发现大量的促销礼品、宣传海报、产品展示架库存。这些促销品在设计时无不精挑细选，但结果却总是令人大跌眼睛：这些东西会出现在厂家和经销商的库存里、出现在业务人员的家里，但就是很少看见在市场里、在渠道上。

　　并不是销售人员没有或不愿意去执行，而是大多数广告品在执行时需要大量人力的配合，以及比较高的销售条件，才能到达消费者手里。但无论是各环节负责执行的销售人员，还是消费者，都没有耐心去迎合如此麻烦的获取要求。

　　如啤酒企业的市场部经常为给销售人员提供促销品而伤神：要么说价值太高无法赠送，要么说价值太低没有吸引力。这造成大量“好看”的促销品在仓库里睡觉，直到一、两年后成为折价货或报废品。

即使这些促销宣传品在市场里使用了，也往往是花三分的钱获得一分的效果。

　　比如号称铺货率中国最高的某口香糖品牌，他们提供的产品陈列架常常被业务员、零售店主以四分之一的价格卖给旧货商。铺货效果是达到了，但费用的浪费也往往是惊人的！

　　营销既是达成结果的艺术，同时也是降低费用比、获得利润最大化的艺术，没有任何竞争门槛是依靠资源的浪费来建立的。

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　　2. 自下而上的渠道整体设计。

　　战略性渠道管理与传统的渠道视觉整合的区别在于：

　　从方法上，一个是推导式，由上而下；一个是归纳式，由下而上。

　　运作上，一个是由设计人员根据经验或粗框架的方向，对生动化即品牌展示的方法进行视觉创意设计及物料规划；一个是先确定渠道发展的重点，对欲占领的渠道进行针对性调查，考察竞争形势，确定本品牌的设计方向及物料选择。

　　效果上，一个是撒胡椒面式，一个是精确制导、逐点爆破！

　　著名的服装品牌雅戈尔，在2001年前的一段时间里，由于知名度高、认知度低，几乎进入“品牌坟墓”，各地投资巨大的专卖店、专柜，由于消费者购买愿意低弱而亏损严重。

　　在进行市场调查、消费者调查之后，雅戈尔对渠道进行重新规划，撤出或减少商场里的专柜，重点采取专卖店形式，尤其在城市的商业街采取密集开店的策略，同时利用形象代言人融入季节性主题活动及宣传，并对所有专卖店进行全范围“视觉包装”，改变建筑本身一成不变的呆板装修风格，将季节主题用色彩、视觉意像及装饰材料对店铺进行全面包装。结果，不到三个月，当地消费者认知度直线提高，销量和市场占有率直线上升，建立了真正的竞争门槛。这就是战略性渠道规划的体现。

　　在其他产品的销售里，渠道规划、渠道设计、渠道重心的选择，同样会对销售产生直接的刺激，比价格竞争有效得多！　

　　综合来看，上述三大现象及问题的产生，皆由于没有明确战略性渠道管理的背景、基础、原则及流程。

　 二、如何建立战略性渠道管理系统

　　建立战略性渠道管理系统，是确保渠道运作专业化的组织保证，同时也是达成有效执行的管理保证。

　　1.先设立独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。

在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。

　　设置的原则是：

　　□按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，如快速消费品里通常有KA店（大型卖场）、BC店（中型超市）、D店（小型自选及士多店）、W/S（批发）等类型。

　　□对于重点渠道，再按区域分布进行划分，如北方、南方等。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。

　　□在区域划分上也要根据实际情况来规划，如有些非重点市场就不必按“渠道下再分区域”的做法，而应采取“区域板块融合渠道类型”的方式。

　　渠道管理部的机构设置既要考虑渠道运作的专业化，又要兼顾中国区域市场的差异性。

　　渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构。传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。

　　在渠道管理部没有直接取代销售部的情况下，渠道部具有对销售部的监查权，即：在发生销售人员或销售部不执行渠道管理的策略及标准时，渠道部可以提出处罚意见，直接生效；但被处罚人可以向营销中心或人力资源部提出抗辩。

　　2.依据年度渠道发展策略，制定渠道预算及执行控制手册。

　　明确渠道投资在整体营销资源预算里的优先性以后，就需要对预算的具体投入方向进行细化、细化、再细化！

　　渠道费用通常被列为短期促销费用，由销售部根据市场发展情况专案申请、专项核销，而且经常与通路促销费用发生“撞车”。为了保证回款，销售部通常会优先确保通路促销的费用，而要求经销商承担渠道维护的费用。如此操作，一方面会发生渠道运作不规范及渠道控制权的矛盾；另一方面会造成厂家与经销商在费用上纠缠不清、互相扯皮。

　　如果厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。

　　所谓渠道管理的战略性、专业性都将在此体现。舍此，这一新生的创造性销售驱动机构将无法发挥真正的功能！

　　3.确保战略性渠道管理的系统化、整体化。

　　在战略性渠道管理里，采取的视觉整合、人员整合、行为模式整合、流程重组等，并不是什么“新奇”事务，大都是传统渠道管理里也会涉及的事务。然而，两者的区别却有本质的不同。

　　战略性渠道管理的自下而上原则决定了其渠道的视觉设计绝不仅仅是好看，而是有效及容易执行！它对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。

　　正是从这个意义上看，对渠道进行专业化管理，就不是对传统销售管理及品牌管理的补充，而是替代！

　　当有一天，销售的核心工作已不再是传统的推销、成交技巧，而是融会了营销智慧、品牌创意的策略性渠道运作系统；当有一天，传统的推销与沟通技巧不能够比专业化的渠道运作更能够促进销售、促进回款，渠道管理部取代销售部的时代就来临了。

　　再次重复我们的观点：从未来快速消费品的市场结构看，渠道投资代替广告投资是一个必然趋势，今天没有建立渠道优势而大把在大众媒介上进行广告投资的品牌，在未来的3~5年内将逐步消亡！

　　原载：《销售与市场》2004年12期渠道版

　　史贤龙，10年市场一线营销管理实操经验，历任市场部品牌经理、销售部部长、分公司总经理、大区总监、营销总经理、系统发展及人力资源经理等职，现任上海联纵智达营销咨询公司高级咨询师、项目总监。著有系列文集《行销兵法》、《销售兵法》、《经销商兵法》、《组织兵法》等，《销售与管理》、《销售与市场》、《TEAM》、《中国品牌》等杂志特约撰稿人。致力于系统化中西合璧式营销理论与实践。营销管理的四化：思想方法化、方法模块化、模块工具化、工具傻瓜化。联系电话: 13349190899，Email:jessenlong@hotmail.com(marketing.iader.com)