遵循着市场发展的规律性，中国白酒的营销问题随着竞争的加剧而越来越成为中国白酒界近四万家酒企探讨的中心话题，象中国的酒文化一样虽古老却又充满旺盛的生命力。而且越是中高端白酒越是让人难分难舍：利润空间大但是销量上不去。

酒香的迷尘，我们始终试图在寻找着一条持续取胜市场的“华山之路”，难道产品只能通过商超和酒店才能和消费者接触并影响到消费吗？即产品如何快速低成本的走近目标消费群的捷径。但是，捷径何来呢？对于捷径的定义我们相信它一定是符合价值回归的市场需求，而且至少能让我们看到希望，它具有投入成本的相对低化或者是产出/投入比的高增长性。

为了寻找到这条所谓的捷径，我们就必须以立足全局的发展眼光，透过千丝万屡的现象迷踪，发现真正的捷径本质。

依据伟大的自然科学，通过科学的归纳总结，我们总是可以从市场发展的前进轨迹中发现成功的因子。下面，我们首先从营销的角度探讨一下中国白酒营销发展模式中的三个阶段。

第一阶段：普遍撒网式的大众化营销

中国真正的酒类市场经济是随着中国二十世纪九十年代市场经济的步伐而来的。如果说在此之前的酒类市场是以传统地方区域文化为中心发展的，那么，这之后的一段时期即九十年代中后期，做酒则成为了业内市场中的一个文化现象。在二十一世纪之前的阶段中，各种我们可以看到的市场竞争策略的表现方式可以说是百家齐放，我们统称其为大众化营销。

总体上而言，推动酒类市场发展的渠道模式为省级区域一级总代、地市级区域二级代理、县乡级分销，或是以地市级为单位的一级总代模式覆盖市场，或是以区域分公司模式自我操作等等。在这些渠道模式为根本的市场中，辅之以所谓的产品包装战、价格战、终端促销战、广告战等等营销策略，一度使得白酒市场硝烟四起，让人汗颜。

以上所说的种种战术并非我们所说的营销模式，因为它们都不过是加快产品和消费者接触的一些营销手法而已，而非根本的决定方式。

因为从总体上来说，二十世纪八、九十年代时期的白酒业是依然一个高增长性的产业，基本上在本地区域上是有产就有销，况且还没有太多的社会资本进入酒业市场的大肆炒作。对于众多酒类企业来说，更多的市场行为是来自于竞争的策略性而非战略性。即市场缺乏战略性的营销规划，长期发展的品牌规划、产品线规划、价格体系规划、渠道规划等等。在以中低价大流通产品为中心的市场产品结构中，厂家基本上是市场是做到哪里算哪里，因为低端大众化的产品销量大及缺乏对消费层次的有效区分定位，往往是一个产品满足各个阶层的消费者。

在这一时期，因为走近消费者的方式是传统的层级递进，厂家运作市场的基本思想就很必然的是“大投入大产出”，以规模见效益。当然在这其中也成就了不少的知名品牌如安徽的双轮集团、口子窖等，但是，往往是芸花一现的多，从山东的秦池、孔府家、孔府宴再到安徽的沙河王等，都曾是所在区域的强势鼎盛品牌。而究其失败的根本则在于营销模式决定的市场推广费用的高成本，虽然依据传统模式为一些酒企积累了相当的资本和一定的知名度，但是苟活于区域一隅居多且活得依旧很累。

第二阶段：以茅台酒为代表的量身定制型的个性化营销

在二十一世纪开始的这几年，国酒茅台高屋建瓴地为我们创造了一种生存模式，即在区域市场中从大客户的“点”出发，为其量身定制产品，进而连“点”成面，占据区域高端市场，如茅台专门针对军队中老干部老将军这一群体特制的名将酒即如此。对于这一营销模式的重要性，尽管茅台并未大言其辞，但是，这一模式作为茅台对2005年及远期的市场推广的六大原则之首则足可以说明它在茅台的市场营销中所占的地位。而另据分析得出，茅台在2004年三十多亿的销量中，有大约40%以上来自于这种量身定制的个性化营销。

我们看到，这种模式没有经过市场的渠道终端就以极低的推广成本完成了商业的交易过程，且达到了长期影响一个区域中的一大群人的效果。这种模式并非同于一般意义上逢年过节单位团体中发福利所用的团购，它是一种品牌直营，更是一种品牌输出的一种方式。这种输出的本质在于荣誉感的制造输出，其输出的成功则在于满足了消费者对有一定的消费品位的品牌需求。

这种被输出的品牌本身要有一定的品牌知名度和美誉度，这也为一些中高端品牌的发展提供了一个很好的参考，同时也刺激了中高端产品做品牌的信心。

此外，这种模式最根本的营销意义在于成功地跨越了传统渠道终端并降低了推广成本，直接到达了消费者，更是验证了哲学的科学性