2005年，家电连锁商最为关注和投入最大的就是二、三级市场的扩张。巨大的消费需求带动了全国家电连锁商之间，全国家电连锁与区域性家电连锁商之间，以及全国家电连锁、区域家电连锁与当地百货商场、代理商之间的争夺战。国美总裁黄光裕3月在上海向媒体宣布表示，国美二、三级市场的整体规划将向长江三角洲、珠江三角洲、渤海经济圈一带倾斜，在巩固一级市场的同时，正以每天开设一个新店的速度向二、三级市场快速扩张；在苏宁电器总裁孙为民今年的连锁扩张计划里，将要占领全国2000多个县级市场、350个二级城市，要在90个城市完成布点，此外，将向长江三角洲、珠江三角洲周边的二、三级市场倾斜；永乐一直坚持对长江三角洲地区的县级城市渗透，到目前，在太仓、泰兴等县级城市已经开设了30多家门店，并表示今年还将加大力度，再开设30家左右的门店。而原本属于区域性家电连锁业的大中、五星电器也积极部署着自己2005年全国城市二、三级市场的开店计划。

家电行业常说的一、二、三级市场没有一个明确的概念，按照一般的理解：省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。对于像国美、苏宁这样连锁规范化比较强的大型家电专营企业，他们有着精确的划分标准，那就是按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、电器市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。但不管怎么划分和界定，各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大、人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚，品牌认可度高等；二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强；三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等。在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制；而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，供货商采用以代理----批发----零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。

如今，家电连锁商在积极开拓二三级市场的过程中，遇到了不少困难和问题，简要分析如下：

一、连锁业态本身缺陷

与传统的家电经营业态相比，专业连锁经营的业态有着许多优越性。价格低，产品全、服务好等等优势，越来越受到消费者的欢迎。但同时连锁经营业态本身也具有一定的不足，通过价格战略，借东家打西家，通过不断的打压企业，来获得自己的“扩张”成本。未能就利润分割点和供货商达成很好的协议,导致冲突不断。类似国美和格力的分手案例也不少。实际上，供货商和连锁企业之间是博弈的关系，但最终结果应该建立长期的战略伙伴关系，取得双赢。比如：宝洁和沃尔玛也曾经闹过不和，但是后来还是建立了全新的供应商和经销商的关系，甚至实现了电脑互联的信息共享。因此，和谐的厂商关系是很重要的。要改变如今的状况，增加厂商的话语权。如果供货商采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道或自建渠道，减少对连锁商的渠道依赖，对于双方来说，都不是件好事。

二、价格问题

以价格优势闻名的家电连锁，在进驻二三级市场后，会遭遇当地个体家电经营商等的联合抗击。国美一向以“价格”为杀手锏，可是到了宝鸡后，价格却成为其致命硬伤。由于宝鸡当地的个体家电经营商追求的利润空间相对较小，价格操作很灵活，运输成本和人力成本又由于厂家直接送货而大大减少，因此在定价上，国美的全国“一刀切”价格与当地经营商比起来毫无优势可言，根本就体现不出其价格低的特色。因此家电连锁在进入二、三级市场前应该仔细分析该市场的价格体系，并对某类敏感产品价格作出适当调整，以适应当地市场竞争的需要，防止陷入价格优势无法体现的陷阱中去。

三、成本问题

表面上看，在二、三级市场开店成本（门面租金、人员工资）要低于一级市场，但是从投入与产出的关系上来看，假如一级市场一平方公里可以卖出100台，二、三级市场只能卖出10台，两类市场却要维持相同的售后服务水平，那么二、三级市场的销售成本就会高于一级市场。再者，家电连锁在一级城市的货物都是厂家直供，但与中心城市相邻的二、三级城市的货物一般是由中心城市的店面二次配送的，相对增加了成本，如果再保持全国统一价就会降低利润率，减少利润。服务水平的升级也意味着成本的增加。例如：以前国美将家电的售后服务全部扔给厂家，也就是顾客从国美买完电器，出现任何售后服务就可以直接找厂家，由厂家承担售后维修。如今的“彩虹服务”是由国美统一建立完善客户服务体系，为各类顾客建立详实客户档案、并实施会员管理，提供专业化的售前、售中、售后服务。

四、管理问题

业内人士认为扩张战略必须具备三个条件：一是市场空间的需要；二是企业融资能力的强大支持；三是企业综合管理能力的成熟。到目前为止，国美等家电连锁在一级市场乃至二级市场的扩张还是成功的，目前的竞争主要集中在以自己的店面为基础的采购规模上，在这个阶段的管理难度还是比较小的，随着在二、三级市场的迅速扩张，竞争就不单纯是采购的规模竞争问题，如果没有成熟的管理做支持，企业难以走远。

（1）促销管理

低价促销一直是家电连锁强有力的促销手段，只要有严格的促销制度、执行方案和审计方案作保证，不失为一个好方法。但在深入二三级市场后，怎么保证促销管理不出问题是一个值得重视的问题。因为只要制度不完善和执行不力，就会有一些人利用职务之便愚弄消费者。这样的问题在一级市场屡见不鲜。

（2）业务管理

家电连锁在急速扩张中容易在业务管理上出现问题。例如：国美的“促销员转化”事件。很多人认为是国美和上游厂家之间的积怨，但实际上是业务人员的素质问题和规章制度的制订和执行问题。在发现问题后，连锁企业应首先检查自己的业务模型；然后在检查制度和管理上的漏洞，对症下药。

（3）危机管理

进入二三级市场，一定要慎重，事前要做大量的调研工作。特别是在选址和广告方面，要做好危机管理的准备。因为二三级市场所在地区有可能会采取地方保护主义，排斥连锁商。而且切忌虚假广告。一旦出现危机，立刻启动危机管理体制，不能让企业品牌受到损害。

（4）现场管理

一旦在二三级市场建立连锁店，就要做好现场管理工作。卖场的各项系统能否适应顾客需求？如果遇到顾客的大量投诉，能否及时有效的处理？会不会出现漏送货、送错货的现象？连锁店要提高现场管理的业务设计和应急能力。现场管理是考验一个家电连锁企业管理是否成熟的最低标准，如果连现场管理都作不好，这个企业的系统管理更无从谈起。而且，现场管理所带来的消费者对连锁企业的印象将最终影响其销售。

五、调整二、三级市场零售散户

新连锁的下乡使二、三级市场的零售散户感受到前所未有的压力。目前，许多区域零售散户都处在一种或退出家电零售业，或联合对抗外来压力的两难选择中。可以预见的是，面对国美、苏宁等新连锁企业势如破竹的攻势，在一级城市中拥有庞大客户群的老百货都没能抵挡住新连锁的进攻，二、三级市场的零售散户就更没有多大的抵抗力了。届时，尖锐的矛盾仍然集中在新的连锁品牌之间：怎样把区域的优秀散户用加盟店的方式纳入到自己的连锁体系中来是各大家电连锁企业都在思考和准备实施的焦点和关键。大家都明白商业网点已成稀缺资源，谁能够有效调整二、三级市场零售散户，谁就赢得先机。

二三级市场虽具有巨大潜在商机，但其中还是会困难重重。家电连锁商要根据自身情况合理安排资源，走一条适合自身发展的渠道建设之路。